Конец конкурентного преимущества. Рита Гюнтер Макграт

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ здесь совсем в другом: использование отрасли как уровня анализа зачастую достаточно, поскольку не позволяет сказать, что на самом деле происходит на уровне, на котором должны приниматься решения. Поэтому нужен новый уровень анализа, уровень, отражающий связь между сегментами рынка, предложением и локальным географическим положением. Я называю такой уровень «ареной». Арены характеризуются узкими связями между потребителями и решениями, а не обычным описанием предложений, имеющих субституты, в той или иной мере способных заменить друг друга.

      Если прибегнуть к аналогии из военного дела, битвы проходят на отдельных географических территориях, в которых для победы над противником используется особое вооружение. Чтобы стать победителем, стратегии бизнеса все больше нужно разрабатывать с такой же высокой степенью точности, как и военные операции. Различие стратегий определяется, скорее всего, вероятностью тех исходов, которые нужны конкретным потребителям (теми «работами, которые следует сделать»), и теми альтернативными способами, при помощи которых могут быть достигнуты нужные результаты. Это очень важно, потому что наиболее существенные угрозы для конкретного преимущества могут возникнуть где-то на периферии или там, где их обычно не ожидают.

      Это еще раз поднимает вопрос о том, что у компании может не быть единого общего подхода, в равной мере хорошо работающего на всех аренах, где она действует. Она может поступить прямо наоборот: адаптировать нужный подход к конкретной своей арене и конкурентам, с которыми она там сталкивается. В качестве примера рассмотрим стратегию компании Berlitz, занимающейся преподаванием иностранных языков. Маркос Юстус, в прошлом президент бразильского отделения Berlitz, рассказал мне, что в Бразилии конкуренция за массовые рынки является жесткой, чего не скажешь о соперничестве за клиентов с более высокими доходами: там активность не такая большая. Поэтому было целесообразно прибегнуть к стратегии, сфокусированной именно на этом сегменте, и позиционированию своего бренда как элитного продукта. А вот в Соединенных Штатах, где большинство потребителей имеют средние доходы, имело смысл демонстрировать разное позиционирование, выделяя в первую очередь такие характеристики, как удобство и гибкость получаемых услуг. Это две разные стратегии, учитывающие особенности двух разных арен. Однако эволюции Berlitz во многом способствовали обе эти стратегии: благодаря им она стала восприниматься как организация, занимающаяся, в том числе, и консультированием в области культуры, чего она и хотела добиться.

      Концепция арен также предполагает, что обычные идеи о том, что создает долгосрочное преимущество, изменятся. Характеристики продукта, новые технологии и «более совершенные виды мышеловки»[2] как источники преимущества оказываются менее долговечными, чем когда-то считалось. Вместо этого компании теперь учатся использовать более эфемерные вещи, такие как создание СКАЧАТЬ