С чистого листа. Кирилл Гончаров

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ перестают воспринимать реальность с чистого листа и начинают жить в соответствии с прошлым опытом. Это так называемая «иллюзия правильного ответа». Всех в школе учили, что существует таблица умножения, и что дважды два – четыре, и что такое-то событие состоялось в таком-то году. Это правильные ответы, мы их запомнили и приняли, от этого зависели наши отметки. Отметка в школе (так называемая успеваемость) – это степень согласия и соответствия заданному эталону. Правда, нам не говорили, кем задан этот эталон, в чьих интересах, какие у него возможности и риски.

      Давайте представим, что кому-то нужно продать обществу такой продукт, как «правильные ответы». Эта гипотеза рождает весьма интересные вопросы, не так ли?

      Бытует мнение, что бывшие троечники становятся предпринимателями чаще и достигают лучших результатов, чем отличники. Не потому ли, что троечники не зациклены на знании всех правильных ответов?

      Так вот, люди настолько привыкают к тому, что на всё есть правильный ответ, что как только получают какой-то удачный и приемлемый результат, то принимают его как «правильный в школьном смысле», то есть сами себе формируют вознаграждение (гормональную цепочку нейромедиаторов в головном мозге) и перестают искать другие пути решения, начиная ожидать воспроизводства (повторения) своего прошлого результата. На практике это выливается в споры о той же триаде и в том, что люди «тупят», «тормозят», не могут придумать новых идей. А некоторые и вовсе с апломбом доказывают, что может быть только так, и никак иначе.

      В моей практике был пример, когда была разработана стратегия действий компании на рынке индустриального строительства, направленная на новый подход в работе для отрасли – через цифровую трансформацию бизнеса. Предполагалось, что новая компания станет платформой обработки заказов и консолидирует разрозненных игроков, а прибыль будет получать за счёт аккумулирования заказов. Однако менее чем через год после запуска бизнеса компания стала применять традиционные для отрасли алгоритмы работы. Всё дело в том, что нанятые руководители не были готовы к новым стратегиям и максимально быстро старались воплотить известный им опыт в жизнь. В итоге новая стратегия не была реализована и компания не получила преимуществ перед конкурентами. Когда я разбирал эту ошибку, я посчитал, что корень всех проблем – кадровые решения. Наём персонала был ориентирован на тех, кто имеет солидный опыт работы, и не было нанято ни одного человека, который бы мог, даже теоретически, реализовать новый подход. Второй же фактор – это изменившийся вектор целей владельца, который сделал акцент на бизнес-результатах прямо сейчас («У нас есть клиенты, для которых мы должны сделать результат, цифровизация подождёт») и быстро переключил IT-отдел с ведущей роли по трансформации бизнеса на обслуживание потребностей по автоматизации существующих процессов, и это привело к тому, что вместо целостной цифровизации компания выбрала путь «лоскутной автоматизации», не предоставив СКАЧАТЬ