Рули как Черчилль. Уроки лидерства, управления и власти. Дмитрий Медведев

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ соответствии с подходом Г. Саймона, человек ограничен в способностях определять собственные цели и просчитывать последствия принимаемых им решений. При этом важно понимать, что ограниченная рациональность не просто отвергает факт бесплатного сбора и обработки информации. Речь идет о гораздо более существенных ограничениях. Указывая на этот нюанс, американские экономисты Ричард Нельсон (род. 1930) и Сидни Уинтер (род. 1935) отмечают, что существует «глубокое различие между ситуацией, когда происходит событие, которое предвидели, но считали маловероятным, и ситуацией, когда происходит нечто такое, о чем никогда не думали»³³.

      По мнению Оливера Уильямсона (род. 1932), в концепции ограниченной рациональности важны оба слова: индивиды действуют рационально, стремясь минимизировать затраты на использование лимитированных ресурсов, но их деятельность ограничена познавательными и вычислительными способностями³⁴. Есть и более радикальные взгляды, ставящие под сомнение сам принцип рационального поведения человека с его предшествованием каждому действию определенного умственного процесса. Сторонники подобных взглядов утверждают следующее: если рассуждение тоже является действием и если каждому действию предшествует рассуждение, тогда получается, что и рассуждению предшествует рассуждение, только иного, более высокого, скажем, второго порядка, которое, в свою очередь, также является результатом рассуждения, только еще более высокого – третьего порядка. И так далее, пока не дойдем до таких умозаключений, которые не сформированы никакими рассуждениями. В результате, как заметил профессор Джеффри Ходжсон (род. 1946), получается дилемма: «Либо признать возможность действий, вообще говоря, не управляемых рассудком, либо предположить нерациональность самих рассуждений в том смысле, что они не управляются рассудком»³⁵.

      Даже если оставить подобные дилеммы, концепция ограниченной рациональности позволяет сделать несколько выводов, принципиальных для понимания управленческой деятельности. Даниэль Канеман со своим коллегой Амосом Тверски (1937–1996) доказали, что большинство ошибок в оценке ситуации и принимаемых решениях вызвано не влиянием эмоций, а самим механизмом мышления. Людям свойственно экономить интеллектуальные ресурсы, обращаясь к различным эвристическим методам сбора информации и выбора подходящей альтернативы. Применение подобных методов приводит к появлению множества психологических ловушек, которые, в свою очередь, являются причиной неправильных расчетов и ошибочных суждений. К указанным ловушкам относятся: при работе с информацией – непропорционально большое значение отдается непротиворечивой, легко воспринимаемой и быстро вспоминаемой информации; при выборе альтернатив – более ценными представляются те варианты, которые сохраняют существующее положение дел или позволяют оправдать ранее принятые решения; при решении проблем наблюдается стремление подменять проблемы на более понятные и легкие; при оценке вероятностей СКАЧАТЬ