Побеждаешь сегодня – побеждаешь завтра. 10 бизнес-стратегий для баланса между краткосрочными и долгосрочными целями от экс-главы Honeywell. Дэвид Кот

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ проблем и продвижению новых и творческих решений. Руководители и менеджеры преследовали цели в одном измерении, делая все возможное для достижения нужных показателей в текущем квартале и не заботясь о более масштабных долгосрочных последствиях своих действий. «Мы будем беспокоиться о следующем квартале в следующем квартале и о следующем годе в следующем году», – говорили они. Компания ходила по кругу, борясь за достижение краткосрочных результатов и обеспечивая стагнацию в долгосрочной перспективе. Руководители не пытались найти новые интересные решения, которые бы навсегда изменили их бизнес к лучшему и позволили бы одновременно достигать нескольких целей.

      Эта интеллектуальная лень неизбежно опрощала уровень повседневного дискурса. Многие компании работали так же, как Рич и его команда в Aerospace. Не имея желания глубоко задумываться о своем бизнесе и без побуждения к этому со стороны руководства, команды проводили, по существу, бесполезные совещания, их презентации были полны настраивающим на позитивный лад жаргоном, бессмысленными цифрами и аналитическими выкладками, а главной целью было скрыть ошибочную логику и представить компанию в выгодном свете. Копнув поглубже, можно было обнаружить, что большинство руководителей и менеджеров не так уж хорошо понимали свой бизнес или вообще его не понимали.

      Конечно же, они не понимали своих клиентов. Никогда не забуду, как в начале своего пребывания в должности я участвовал в авиасалоне и совместил это с посещением клиента Aerospace. Команда кратко проинформировала меня об этом партнере, и я отправился на встречу вместе с руководителем бизнес-подразделения, менеджером по продуктам и специалистом по продажам, думая, что мы обсудим наш новый отличный продукт. Как обычно, я начал разговор с вопроса, оправдывает ли Honeywell их ожидания. «Я рад, что вы зашли, – сказал генеральный директор компании-клиента, – потому что мы почти завершили подготовку судебного иска против вас за невыполнение нашего проекта развития». Что?! Мои коллеги в шоке смотрели друг на друга и на меня – никто из них не подозревал, в какой ярости пребывал этот клиент. У них не было ни малейшего представления о том, как наши клиенты воспринимали отношения с нами. Я упросил дать мне время, и, изрядно попотев, мы смогли предотвратить возбуждение иска.

      Но дело было не только в этой команде и не только в клиентах. Руководители Honeywell недостаточно глубоко изучили свои операционные процессы. Они не понимали основ своих технологий, рынков и бизнес-циклов. Они не знали цепочек поставок. Они не были в курсе того, как рядовые сотрудники смотрят на бизнес. Они не понимали своих ключевых обязательств, и в результате возникли экологические иски. И они не понимали, почему бизнес приносит так мало денег.

      Неудивительно, что компания работала так плохо.

Принятие более разумных и обоснованных решений

      Моя первая и самая долгоиграющая задача на посту генерального директора состояла в том, чтобы кардинально улучшить качество как СКАЧАТЬ