Менеджмент цифрового мира. Максим Цепков

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ фокусируясь на завершении начатого. И, наконец, формируется культура управления через структурирование работы, а не людей, при этом предполагается, что люди сами соорганизуются вокруг работы, которую им необходимо выполнить. Во время перехода к Kanban это делает коуч, а постепенно навык получает вся команда. И таким образом культура сотрудничества, фокуса на завершении задач (ориентированность на клиента) и другие ценности Kanban прорастают в команде. Так же ценностях и культуре Kanban есть перевод хорошей статьи Майкла Барроуза.

      Переход к вытягивающей системе выполняется не сразу. WIP-лимиты вводят постепенно, анализируя изменения, к которым их изменение привело для обработки потока задач. И не существует никакой формулы, которая бы позволила вычислить «правильные лимиты» в зависимости от команды: многое зависит именно от конкретного потока задач, а он индивидуален.

      Один из простейших лимитов – число незавершенных задач, которые могут быть в ответственности у одного человека. Этот лимит не связан с этапами работ, а призван ограничить незавершенные работы, возникающие из-за внешних согласований. Сотрудник взял задачу в работу, что-то сделал, у него возник какой-то вопрос, он написал письмо – и взял следующую задачу. Когда он так поступил пять раз, то смысл от небольшой начатой работы окончательно потерян. При этом психологически взять следующую ожидающую задачу – гораздо проще, чем разбираться с возникшим затруднением.

      Если такие ситуации регулярно возникают и являются типичными, то команда превращается в «отдел ждунов», и это сигнал ситуации, когда никакие внутренние реорганизации не смогут принципиально изменить ситуации. Стоит задуматься о перестройке работы, например, исключении лишних согласований со смежниками или руководством. Сила Kanban-системы в том, что она позволяет увидеть такие ситуации и оценить потери от лишних согласований, а также реальные риски их отсутствия: сколь часто возникают ситуации, когда на согласовании задача была изменена. Алексей Пименов в упомянутом выше докладе рассказывал, что у него было много кейсов, когда согласование занимает 30—50% от времени реализации, и отделу принимать решения без согласования получалось ускорить процесс в полтора раза.

      Отдельно стоит сказать про буферную зону входных задач. Для начала можно его не ограничивать, наблюдая за пополнением. И начать регулярно проводить процедуру оценки актуальности задач в буфере: очень часто срочные задачи перестают быть срочными, а не выполненные становятся не актуальными, и нет никакого смысла сохранять их в буфере. И уже после этого вводить ограничения.

      Начинать здесь стоит со срочных задач, и не только в буфере, а в целом на обработке, потому что практика показывает, что большое количество срочных задач, которых никто не учитывает, является основной причиной нарушения регулярной работы. СКАЧАТЬ