Changerider. Philipp Depiereux

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СКАЧАТЬ haben uns unter anderem die persönlichen Voraussetzungen von Führungskräften angeschaut“

      Interessant ist in diesem Zusammenhang eine Studie über die Voraussetzungen für Führung, die Bruch mit ihrer Kollegin Sandra Berenbold in Zusammenarbeit mit der Bertelsmann Stiftung umgesetzt hat. „Wir haben uns unter anderem die persönlichen Voraussetzungen von Führungskräften angeschaut. Bemerkenswert dabei war eine Kombination einerseits aus Führungsmotivation und andererseits aus Willenskraft oder Selbstsicherheit versus Selbstzweifel. Im Durchschnitt sind 30 Prozent der Führungskräfte sehr motiviert und wollen führen, haben aber Selbstzweifel, ob sie die Fähigkeiten dazu besitzen. Befinden sich Unternehmen nun in der New Work Transformation, steigen bei diesen 30 Prozent zwar auch die Motivation, vor allem aber auch der Selbstzweifel stark an. Denn durch den Wegfall von Hierarchien und Performance Management Instrumenten sind sie stark verunsichert und trauen sich nicht mehr zu führen.“ Abhilfe schafft, neue Rollen zu definieren und sie einzuüben. Und auch wenn man bei dieser Art der Führung nicht alle Führungskräfte mitnehmen kann, ist es wichtig, alle ins Boot zu holen. Denn der Veränderungsprozess ist ohne Führungskräfte nicht möglich. „Bekommen die, die diesen Weg gehen wollen, ausreichend Zeit und werden durch Coaching und Ähnlichem unterstützt, sind sie auch weiterhin handlungsfähig.“

      “Entscheidend für den Erfolg ist, sich im Klaren zu sein, in welcher Welt man sich gerade befindet”

      Für Heike Bruch bedeutet New Work dabei, neue Arbeitsformen zu verwenden. Dazu gehören acht typische neue Arbeitsformen: flexible Arbeitszeiten, mobiles Arbeiten, Desk Sharing, neue Arbeitsmethoden, virtuelle Teams, fluides Arbeiten, digitale Technologien sowie digitale Kommunikation. „Der Schritt von stark hierarchieorientierten Organisationsstrukturen hin zu Netzwerkorganisationen ist enorm und betrifft neben kulturellen vor allem auch führungsbezogene Aspekte. Das heißt, Mitarbeiter und Führungskräfte müssen diesen Schritt nicht nur gehen können, sondern auch gehen wollen. Denn New Work überträgt ein deutlich höheres Ausmaß an Entscheidungsfreiheit auf Mitarbeiter.“ Um neue Arbeits- und Denkweisen erfolgreich zu gestalten, müssen Veränderungsprozesse etabliert werden. Denn Organisationen müssen heute einerseits fähig sein, Bestehendes zu perfektionieren, andererseits auch gleichzeitig Innovationen zu entwickeln und auszuprobieren. „Entscheidend für den Erfolg ist daher, sich im Klaren zu sein, in welcher Welt man sich gerade befindet: Bin ich in der Exekution, in der Effizienz und Stabilität herrscht; oder bin ich in der Exploration, die geprägt ist durch das Ausprobieren von neuen Entwicklungen? Die Herausforderung dabei ist, mit der richtigen Welt die richtigen Schritte zu gehen.“ Das heißt, man muss ganz genau unterscheiden, ob es um Effizienz, Bestehendes zu reproduzieren sowie Perfektion und Sicherheit geht. Oder ob man in einem Bereich ist, in dem schnell etwas ausprobiert werden soll. „Diese Reinkultur der zwei Welten wird beispielsweise im Motorsport deutlich: An der Rennstrecke herrscht keine Basisdemokratie und kein Scheitern, sondern Exekution. Bei der Fahrzeugentwicklung, wo es viele Innovationen gibt, muss ausprobiert und getestet werden. Und um schnell zu sein (was im Motorsport essenziell ist), ist hier partnerschaftliches Arbeiten wichtig.“ Unternehmen müssen sich im Klaren sein, ob sie sich gerade an der Rennstrecke oder bei der Fahrzeugentwicklung befinden – und welche Kultur und Art der Führung dafür notwendig ist. Denn jeder Bereich muss genau verstehen, warum der jeweils andere anders arbeitet; und was er zum Gesamterfolg beiträgt.

      „Der Perfektionismus trifft auf neue Anforderungen“

      Ob man in der Exekution oder Exploration ist, gilt nicht nur für Unternehmensbereiche, sondern auch für Führungskräfte und Teams. Führungskräfte benötigen dafür eine gewisse Beidhändigkeit, was eine große Herausforderung darstellt. Denn einerseits sind im Alltag Qualitätsdenken, Optimierung und Hochleistung gefragt. Andererseits geht es um das Umbauen und Neuausrichten der Organisation. „Der Perfektionismus trifft auf neue Anforderungen wie Out-of-the-box-Denken oder fail often, fail fast, fail cheap. Diese vermeintlich widersprüchlichen Anforderungen gilt es zu verstehen, in Einklang zu bringen und Teams nahezubringen – extrem herausfordernd für Führungskräfte.“ Dabei können Unternehmen unterschiedliche Modi mit multimodaler Führung haben: Sie können sich sogenannten U-Boot-Projekten widmen, die nicht offiziell sind, weil sie zum Beispiel auch gegen das eigene Business gehen. Einen Start-up-Bereich implementieren, der völlig losgelöst vom Unternehmen agiert. Oder mit einer Organisation zusammenarbeiten, die völlig branchenfremd ist. „Dabei verständigen sich alle über den Modus, kennen die Spielregeln und können vom Mindset her umschalten. Die Gefahr dabei ist, alles über einen Kamm zu scheren, das Alte zu verteufeln und das Neue zu verherrlichen. Dann nämlich spielt man Alt gegen Neu aus – etwas, was in vielen Unternehmen aktuell passiert. Statt aber die Tradition abzuwerten, sollte man vielmehr schauen, was das Neue beitragen kann und wo man was verändern sollte.“

      “Wer Frauen in Führungspositionen möchte, braucht eine Unternehmenskultur, die Frauen anspricht”

      Ein weiterer entscheidender Hebel ist die Auswahl der richtigen Mitarbeiter. Um den demografischen und gesellschaftlichen Wandel strategisch in den Unternehmen zu verankern, braucht es ein Diversity-Management. Dabei geht es aber nicht nur um Einzelmaßnahmen. Diversity beinhaltet vielerlei: die Fokussierung auf Ältere, auf Frauen in Leitungs- und Führungspositionen, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, das Zusammenarbeiten verschiedener Generationen, den Anteil von Beschäftigten mit Migrationshintergrund sowie eine Reaktion auf die unterschiedlichsten Lebensmodelle. „Wer Frauen in Führungspositionen möchte, braucht eine Unternehmenskultur, die Frauen anspricht. Solange die Unternehmenswelt aber hierarchisch geprägt ist, aus Alphatieren besteht sowie auf lange Arbeitszeiten ohne Sinn und Verstand setzt, gehen Frauen eher in die Selbstständigkeit als ins Angestelltenverhältnis.“ Wer sich also Frauen in Führungspositionen wünscht, muss sich um sie bemühen. Besetzt man allerdings bestimmte Positionen immer wieder mit Frauen, ist die Gefahr groß, dass nicht nur die Frauen diskreditiert werden, sondern auch die Jobs. Ein gutes Beispiel ist hier der HR-Bereich, der oftmals für Frauen reserviert zu sein scheint. „Ein weiterer, nicht zu unterschätzender Aspekt ist die Deep Level Diversity: die Vielfalt unter der Oberfläche, die nicht sichtbare Merkmale wie Haltung, Werte und Unsicherheiten betrifft.“ Ferner werden Forderungen laut, dass alle extrem digital sein sowie mit Change umgehen und sich selbst managen können müssen. Wer das nicht schafft, wird in der neuen Welt nicht mehr gebraucht. „Eine sehr gefährliche Haltung, denn dann haben wir tatsächlich Gewinner und Verlierer – eine Entwicklung, die tief in die Gesellschaft wirkt. Wir sollten vielmehr stärkenorientiert agieren: Wer hat welche Anlagen und Stärken? Und wo werden die konkret gebraucht? Denn nicht alle können durch einen fundamentalen Change zu anderen Menschen werden.“

      Im Januar 2016 startete Bruch an der Universität St. Gallen das Projekt „Pioneering Future Leadership and Work“ mit der zentralen Idee, Fragestellungen der Arbeitswelt 4.0 zu untersuchen und einen Austausch von Pionieren in der neuen Arbeitswelt zu ermöglichen. „Weil die Wege in der neuen Arbeitswelt oft uneben sind und zu Fehler führen, die man aber nicht alle selbst machen muss, sondern durch den Austausch vermeiden kann, tauschen sich hier 17 Unternehmen, die in der neuen Arbeitswelt Vorreiter sein wollen, untereinander aus. Was hier vor allem zum Tragen kommt, ist die Verantwortung für die Employability der Mitarbeiter. Das heißt, allen Mitarbeitern eine Perspektive geben, sie begleiten und bei der Veränderung unterstützen – mit einem hohen Verantwortungsanteil der Mitarbeiter. Es wird aber auch Veränderungen geben, wo nicht mehr alle mitgenommen werden können, weil sich Arbeitsplätze und Anforderungen fundamental verändern. Dann haben die Organisationen die Verantwortung zu schauen, wie jeder arbeitsmarktfähig bleibt.“

      “Erschreckend ist der Erschöpfungsgrad der Mitarbeiter“

      Laut einer Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen sind über 90 Prozent der Unternehmen auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt; 25 Prozent von den fast 20.000 befragten Führungskräften und Mitarbeitern aus 92 Unternehmen sind bereits in der neuen Arbeitswelt angekommen und nutzen neue Arbeitsformen. Von diesen 25 Prozent sind aber nur sechs Prozent erfolgreich. „Die Unternehmen machen beim Eintritt in die neue Arbeitswelt zunächst einen СКАЧАТЬ