Organización industrial. Martin Peitz

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СКАЧАТЬ en algunos mercados la entrada es endógena y una empresa líder se enfrenta a un número endógeno de empresas seguidoras. Recordemos el caso de un mercado para un medicamento cuya patente expiró. Allí, quien poseía la patente puede verse como la empresa líder y los productores de genéricos que consideran entrar al mercado serían las empresas seguidoras. En tales mercados se ha reportado que la empresa líder rebaja el precio, posiblemente para que no entren muchas más empresas. En vez de describir este mercado mediante el modelo de la empresa dominante, donde los productores de genéricos se comportan de una manera perfectamente competitiva y no estratégica, una mejor aproximación podría ser considerar a estos productores de genéricos como empresas seguidoras en un mercado imperfectamente competitivo. En el juego resultante líder-seguidor de dos etapas con un número grande y endógeno de empresas que entran en la etapa 2, puede mostrarse que la empresa líder siempre actúa con más agresividad que sus seguidoras, en el sentido en que siempre fija una cantidad mayor o un precio menor que las empresas seguidoras.^[42] Como vimos anteriormente, este no es el caso del juego de fijación de precios líder-seguidor con un solo seguidor. Esto se debe a que, con un número fijo de empresas, la empresa líder se preocupa sobre todo por las reacciones de las otras empresas a sus propias decisiones. La característica cualitativa depende entonces de si las variables son sustitutos o complementos estratégicos. Por el contrario, cuando la entrada es endógena, la empresa líder también se preocupa por el efecto de sus propias acciones en el número de empresas entrantes. Aquí, un comportamiento agresivo limita el número de empresas que entran en la etapa 2. Con el fin de obtener una participación de mercado amplia, la empresa líder está dispuesta a aceptar un margen de beneficios más bajo.

4.1.3 Compromiso

      En estos juegos secuenciales que hemos analizado ha estado implícito el supuesto de que la líder puede comprometerse con su decisión. Sin duda, el concepto de compromiso es tan antiguo como la estrategia militar, pero, en realidad, fue Schelling (1960) quien lo articuló por primera vez en el contexto de las ciencias sociales. En una situación de conflicto entre dos partes, a cada parte le gustaría influir en el comportamiento de la otra parte para obtener ventaja. Para ello pueden usarse amenazas y promesas (“lo voy a castigar si no actúa como yo quiero” o “lo recompensaré si actúa como yo quiero”). Pero, como argumenta Schelling, las amenazas y promesas no son más que palabras vacías si no se transforman en un compromiso, esto es, si uno no encuentra una forma de comprometerse u obligarse a llevar a cabo la amenaza o de mantener la promesa en caso de ser necesario. En otras palabras, para influir en las decisiones de otras personas, uno debe convencerlas de que serán castigadas si no actúan en la forma requerida (o que serán recompensadas si lo hacen) porque llevar a cabo el castigo (o dar la recompensa) corresponderá al interés de quien busca influir en las acciones de otros.

      En las situaciones que estudiamos acá, entendemos que, para lograr su meta, el compromiso de una empresa debe ser visible, comprensible y creíble para sus competidores. Los juegos que analizamos son juegos de dos etapas de información perfecta (lo que garantiza la visibilidad de la acción de la empresa líder), jugados por jugadores racionales (lo que equivale a suponer que la empresa seguidora entiende correctamente la acción de la empresa líder). Falta el tema de la credibilidad. En nuestro modelo, está reflejado en que el juego se limita a dos etapas. Esto implica, en particular, que la empresa líder no tiene la opción de revisar su decisión inicial en una (tercera) etapa del juego. En otras palabras, se trabaja bajo el supuesto de que la decisión de la empresa líder es irreversible. Para entender la importancia de este supuesto, reconsideremos el juego de cantidades de Stackelberg (con demanda inversa dada por p = a – q₁ – q₂, y costos marginales iguales a cero para ambas empresas). Recordemos que en el equilibrio perfecto en subjuegos, la empresa líder produce una cantidad la seguidora una cantidad ¿Qué pasaría si le añadimos al juego una tercera (y última) etapa, donde la empresa líder tiene la posibilidad de alterar (a un costo cero) su decisión inicial, después de observar la decisión de la seguidora? ¿Sobreviviría el resultado anterior, es decir, en la tercera etapa la empresa líder confirmaría su decisión inicial? Por supuesto, la respuesta es negativa porque q₁ = a/2 no es la mejor respuesta de la empresa 1 a q₂ = a/4: como vimos anteriormente, la mejor respuesta es En caso de tener la oportunidad, la empresa líder reduciría la cantidad que inicialmente dijo que produciría.

      A partir de este sencillo ejemplo vemos que, si la acción de la empresa líder es reversible, la amenaza que conlleva (en este caso, apoderarse de una participación mayor del mercado) no es creíble y, por lo tanto, la acción de la empresa líder pierde todo poder de compromiso. Por lo tanto, las estructuras temporales secuenciales que hemos considerado solamente tienen sentido si la empresa líder puede no solamente actuar antes que la seguidora, sino también (y es tan importante como lo anterior) actuar de forma tal que creíblemente no vaya a retractarse después. Por lo tanto, la empresa líder debe encontrar una manera de limitar su habilidad futura para modificar sus propias decisiones. Esta es la bien conocida paradoja del compromiso: es al limitar las opciones propias que uno puede influir en el curso de acción del oponente, para beneficio propio.^[43]

      ¿Existe irreversibilidad en las situaciones arriba consideradas? Ciertamente, cuánto producir y qué precio cobrar pueden considerarse decisiones fáciles de cambiar y con efectos de corto plazo. Por ello, la narrativa necesita una interpretación más convincente. En cuanto al juego de cantidades de Stackelberg, podríamos entenderlo como una decisión secuencial de capacidades en vez de cantidades. Por ejemplo, construir una nueva fábrica, que no puede transformarse fácilmente para un nuevo uso, tiene un valor de compromiso alto. En cuanto al juego secuencial de precios, factores externos o decisiones tecnológicas previas pueden reducir la capacidad de una empresa para modificar sus precios. Por ejemplo, las empresas reguladas con frecuencia deben presentarles a las autoridades regulatorias cualquier propuesta de cambio de precio (mientras que sus competidoras no reguladas pueden cambiar sus precios libremente); una empresa de catálogo enfrenta costos muchos más altos para cambiar sus precios que una empresa de internet. Las disposiciones contractuales también pueden facilitar un compromiso en cuanto a los precios. Por ejemplo, una disposición tal sería la cláusula del cliente más favorecido, mediante la cual una empresa se compromete a extenderle al comprador el mismo precio que le ha ofrecido a sus otros clientes. Si una empresa en un duopolio ofrece esta cláusula, esto les permite a las empresas coordinar un resultado tipo Stackelberg, donde la empresa que propone la cláusula termina como líder en el juego de precios.^[44]

      En los ejemplos anteriores, las empresas toman alguna decisión adicional (por ejemplo, proponen una cláusula contractual adicional, deciden vender a través de catálogo o internet, etc.) con el fin de lograr valor de compromiso. Diferimos hasta el capítulo 16 una discusión amplia sobre estas decisiones “estratégicas” (que preceden y dan forma a las decisiones “tácticas”, como las decisiones sobre precios y cantidades). Proporcionaremos una taxonomía de estrategias empresariales que se basará, como se puede anticipar, en la distinción entre sustitutos y complementos estratégicos. En efecto, anteriormente contrastamos el caso de la competencia en cantidades en el que las empresas procuran ser líderes y quieren comprometerse con un curso “agresivo” de acción produciendo una gran cantidad, con el caso de la competencia en precios donde las empresas prefieren ser seguidoras y, en caso de liderar, se comprometen con un curso de acción “suave” al fijar un precio alto.

4.2 Ausencia de barreras de entrada: un número endógeno de empresas

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