Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии. Святослав Бирюлин

Чтение книги онлайн.

      Что не так с традиционным подходом к обучению? Проблема в том, что «учебник по бизнесу» – это оксюморон. Нонсенс. Отдельные аспекты деятельности фирмы, например финансы или управление цепочками поставок, можно очень емко и понятно изложить на бумаге. А вот со стратегией и людьми все сложнее. Стратегия – это поиск оптимального способа взаимодействия множества людей вовне компании (клиентов и партнеров), людей внутри компании (сотрудников) и материальных ресурсов. Сама по себе эта задача сложна, но есть аспект, делающий ее еще сложнее, – в каждом случае ее нужно решать иначе.

      Вы все, уверен, слышали истории о том, как спортивные тренеры, добившиеся значительных успехов в одной команде, переходят в другую и терпят сокрушительное фиаско. Футбольного тренера Жозе Моуриньо еще в 2012 году называли «великим». Но с 2013 года его карьеру трудно назвать безоблачной. Его последовательно уволили из «Челси», «Манчестер Юнайтед» и «Тоттенхэм Хотспур» за отсутствие результатов. При этом тренер – не спортсмен, чьи профессиональные кондиции увядают с возрастом. Главный рабочий инструмент тренера – мозг, а актив – опыт.

      И в спорте, и в бизнесе колоссальное значение имеет не только индивидуальное мастерство, но и контекст. Разрабатывать стратегию для сети пиццерий в России, для компании-дистрибутора автомобильных запчастей в Восточной Европе или логистического бизнеса в Западной – задачи, схожие по подходу, но критически разные в деталях. Моуриньо был успешен в одном контексте, но оказался неэффективен в другом.

      Подобные истории случаются и в бизнесе. Стивен Элоп был на хорошем счету в Microsoft1. Именно он инициировал создание облачных версий программ компании. И потому его направили руководить финской Nokia, когда Microsoft ее приобрела. Чем это закончилось, вы наверняка знаете. Рискну предположить, что лежащий в вашем кармане телефон называется иначе. Был ли Элоп плохим менеджером? Вряд ли. Скорее, он не сумел вписаться в контекст. Когда Карли Фиорина возглавила Hewlett-Packard, за плечами у нее была впечатляющая карьера. Однако в Сети можно отыскать множество статей о том, каким ужасным для HP был период ее работы на посту CEO. Достаточно сказать, что акции компании с 1999 по 2005 подешевели на 63%. Вывод – важны не только знания, но и гибкость ума.