Shine. Ana de Andrés

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СКАЧАТЬ en estos tiempos la prioridad debería ser elevar la calidad del followship (los seguidores) porque solo así elevaremos de verdad la del leadership (el liderazgo). El concepto de liderazgo como algo exclusivo ha quedado atrás, y la creación de esa fuerza contraria a la inercia hace necesario que cada uno de nosotros nos hagamos cargo de nuestra cuota de la responsabilidad.

En el actual contexto, los movimientos a la contra no nos van a servir para abordar el futuro, porque miran hacia atrás y no sirven para imaginar lo que podría ser o venir. Ir en contra de la globalización, el capitalismo, los modelos democráticos, el Estado en sus diferentes formas, los poderes establecidos, los valores dominantes… no nos traerá soluciones. Y es que «en esto de ir hacia el futuro, la carretera no está pavimentada11. Para los dilemas a los que nos enfrentamos no hay soluciones archivadas, y solo se pueden abordar situándonos por encima de nuestras posiciones individuales y de la lógica desde la que se crearon, y haciendo acopio de grandes dosis de creatividad colectiva. El consenso cada vez más extendido ya era que nuestro actual sistema no nos podía traer un futuro muy distinto al que tenemos, pero además ahora corremos el riesgo de que la crisis que estamos viviendo nos lleve a abandonar definitivamente la esperanza de que las cosas cambien hacia un futuro mejor para todos, y a aceptar sin remisión que para la mayoría del mismo solo puede ser peor y que nuestro margen de maniobra se reduce a intentar que en nuestro caso particular sea solo «un poco menos peor».

      Para navegar en estas circunstancias necesitamos personas que traspasen las fronteras de su propio pensamiento y hagan evolucionar las de sus ideas, proyectos, equipos y organizaciones. Necesitamos cuestionarnos la idoneidad para hacer frente al futuro de las estructuras y estilos de liderazgo tradicionales. Necesitamos líderes que estén dispuestos a transformarse para transformar, y que tengan habilidades bastante diferentes a esas que eran tan útiles cuando los problemas estaban mejor definidos. Y necesitamos personas que no se tomen a sí mismas más en serio de lo necesario, con la visión y la generosidad para poner por delante el largo plazo y la agenda común, y para añadirle a la fórmula mucha voluntad y fuertes dosis de sentido del humor y perspectiva, recordando siempre que, en el fondo, todo es un juego. Personas que contribuyan a conformar proyectos donde quepamos todos y estén dispuestas a «jugar el juego» en beneficio de las causas apropiadas.

      Si aceptamos que el verdadero cambio de escenario partirá de procesos de liderazgo colectivo, se trata de salir de nuestra necesidad de ser nodos para contribuir a crear y cuidar estas redes favoreciendo las condiciones para que el liderazgo florezca dentro de ellas. Y aunque parezca paradójico, de empezar por nosotros mismos para hacer detonar ese liderazgo colectivo y reforzar esas redes y movimientos. Se trata de cultivar cada uno de nosotros lo que necesitamos para poder jugar un papel de liderazgo en los tiempos que corren y contribuir desde ahí a construir un futuro distinto.

En este «nuevo orden», todo y todos estamos interconectados. Se trata de aceptar que somos parte tanto de la solución como del problema, y que no tendremos verdadera autoridad moral para transformar nada hasta que entendamos y dominemos la «tecnología básica» de la transformación y emprendamos la tarea de intentar ser poco a poco maestros de nosotros mismos. Y de entender que lo primero y casi lo único que tenemos a nuestra disposición para cambiarlo todo es precisamente transformar el «punto ciego»12, ese espacio interior desde el que somos y operamos, y que da color y textura a todo lo que pasa a nuestro alrededor.

      Para caminar por los territorios sin mapas en los que nos estamos adentrando, donde la sensación de incertidumbre y la falta de asideros nos pueden llevar a la angustia, a la acción irreflexiva y a la parálisis, la respuesta no es encogerse o ausentarse, esperando a que pasen el caos y el dolor, sino aprovechar la oportunidad para comenzar a despertar. Un despertar que tal vez solo pueda iniciarse reconociendo que el viaje más importante que debemos emprender es el de la auto-transformación y que dejemos de pensar –confesándolo o no– que los que tienen que cambiar son los demás.

      5 Términos que emplean los estudiosos de estos temas y que vi por primera vez citados en la revista Quéstions internationales N°85-86 mayo-agosto 2017, en el artículo «Le nouveau désordre international». El artículo describe el contexto internacional y se centra en el retorno de las tensiones entre estados, el aumento del populismo, la desigualdad, las redes de delincuencia organizada, las amenazas al medio ambiente, pandemias... explicando cómo este nuevo «desorden internacional» parece estar ganando terreno en todas partes.

      6 Elif Shafak, escritora de origen turco, hace esta distinción cuando habla sobre cómo aprender a vivir en la complejidad.

      7 Spike Lee, el director de cine afroamericano, habló de esta distinción en el estreno de un nuevo cortometraje en la CNN a principios de mayo del 2020, dedicado a Nueva York y filmado durante los días más duros de la crisis sanitaria.

      8 La primera vez que escuché hablar de «puntos de acupuntura» en el ámbito de transformación de lo social fue a Otto Scharmer en un workshop de su organización, el Presencing Institute, sobre la «Teoría U» en Boston en 2014. Desde entonces he adoptado la expresión, que me parece brillante.

      9 Petrie, Nick. (2014) «White Paper on Future Trends in Leadership Development». Center for Creative Leadership.

      10 Terminología que tomo prestada de Ronald Heifetz, Marty Linsky & Alexander Grashow (2009). «The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World». Harvard Business Press.

      11 Zygmunt Bauman. (2003). Modernidad líquida. Fondo de Cultura Económica de España, S.L.

      12 Concepto poderoso que usa Otto Scharmer en el contexto de su modelo, la Teoría U.

      Somos cambio

      Puestos a cambiarlo todo, conviene incluirse.

      Ángel Gabilondo

      Cuando volví a Europa en el año 2008 después de una etapa profesional en Estados Unidos, estaba comenzando la última crisis económica mundial, esa que nos dejó precarizados, faltos de un relato de futuro digno mejor para todos y carentes de referentes. Una crisis que, si hacemos caso a los expertos, no fue nada en comparación con la que se avecina.

      En aquel momento empecé a trabajar muy de cerca con directivos a nivel global, y me di cuenta de que hasta al más alto nivel, la inquietud, el miedo, la falta de seguridad en su propia capacidad y potencial y en los de sus organizaciones, y el relato dominante sobre el futuro incierto y oscuro que nos esperaba les estaba paralizando, y que esa parálisis tenía consecuencias directas para sus equipos, sus organizaciones y sus entornos… y para todos nosotros. Se me ocurrió entonces ponerme a buscar fuentes autorizadas de sabiduría, más allá de las convencionales, formas de acompañarlos y espacios para analizar con ellos la temática de la incertidumbre y el cambio con un lenguaje nuevo, desde otro lugar y con una perspectiva ampliada.

      Comencé el proceso de documentarme sobre el tema buscando referencias y puntos de vista que me permitieran asistirlos en la búsqueda de salidas más o menos elegantes de sus estados de encantamiento. El camino fue extremadamente rico y me llevó a acercarme a estudiosos y sabios de diferentes tradiciones que ofrecían formas productivas de pensar en la incertidumbre y en el cambio que me parecieron apropiadas para ampliar recursos, СКАЧАТЬ