Быть лидером. Правила выдающихся СЕО, политиков и общественных деятелей XXI века. Дэвид Рубенштейн

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ хотел, чтобы у нас была программа лояльности. Мы постоянно размышляли над тем, какой она должна быть. Одному младшему инженеру-программисту пришла в голову идея предложить людям нечто вроде «шведского стола» с быстрой бесплатной доставкой.

      Финансовая группа смоделировала эту идею. Результаты оказались ужасающими. Доставка стоит дорого, и клиенты любят бесплатную доставку. Не должно быть минимальной стоимости заказа. Вы можете купить один товар за двадцать долларов или один товар за десять долларов и получить бесплатную двухдневную доставку. Когда мы это смоделировали, выглядело не очень красиво. Но мы чувствовали – опять же, возвращаясь к идее, что нужно полагаться на сердце и интуицию, – что нужно рискнуть и действовать инстинктивно. Все удачные решения принимаются именно так.

      Вы делаете это все вместе с большой осторожностью, потому что ошибиться – не так уж страшно. Но есть и другая сторона вопроса. Мы делали такие вещи, как Fire Phone и многие другие, которые просто не сработали. У меня недостаточно времени, чтобы перечислить все наши провалы. Но крупные победители платят за тысячи неудачных экспериментов.

      Итак, вы пробуете что-то вроде Prime. Вначале это было очень дорого и стоило нам больших денег. Что происходит, когда вы предлагаете бесплатный «шведский стол» с неограниченным количеством еды? Кто первым приходит на фуршет? Любители еды! Это ужасно: «О боже, неужели я сказал, что креветок столько, сколько ты можешь съесть?» Зато мы анализировали тенденции. Мы видели, что к нам приходят самые разные клиенты, и они оценили эту услугу. Вот так и появилась Prime.

      ДР. Вы не любите встречи до десяти утра?

      ДБ. Нет.

      ДР. Вам нравится спать по восемь часов?

      ДБ. Я рано ложусь спать. И встаю рано. Я люблю заниматься пустяками по утрам. Люблю читать газету. Люблю кофе. Люблю завтракать с детьми перед тем, как они пойдут в школу. Таким образом, у меня есть время для себя, что очень важно. Поэтому первую встречу я назначаю на десять утра. Я люблю проводить встречи, требующие большого умственного напряжения, до обеда. Все действительно трудные встречи я назначаю на десять утра.

      К пяти вечера я говорю: «Не могу думать об этом сегодня. Давай попробуем завтра опять в десять. Мне нужно восемь часов сна, тогда и думается лучше, и энергии больше, и настроение прекрасное».

      Подумайте вот о чем: за что вам как руководителю высшего звена на самом деле платят? За принятие небольшого количества качественных решений. Ваша задача отнюдь не в том, чтобы принимать тысячи решений в день. Если я принимаю три хороших решения в день, этого достаточно. Уоррен Баффетт считает, что у него все хорошо, если он принимает три хороших решения в год. Я действительно в это верю.

      Все наши топ-менеджеры поступают так же. Они работают в будущем и живут в будущем. Никто из моих подчиненных не концентрируется на текущем квартале. У нас будет хорошая презентация по итогам квартала, и Уолл-стрит понравятся наши квартальные результаты. Люди будут останавливать меня и СКАЧАТЬ