Финансовый менеджмент для практиков. Полный курс МВА по корпоративным финансам ведущих бизнес-школ мира. Алексей Герасименко
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Финансовый менеджмент для практиков. Полный курс МВА по корпоративным финансам ведущих бизнес-школ мира - Алексей Герасименко страница 27

СКАЧАТЬ инвестиций по отдельному проекту. Надо сказать, что при этом у некоторых менеджеров возникает соблазн «раздробить» большой проект на несколько мелких, чтобы избежать его передачи на более высокий уровень. Именно для таких ситуаций обычно в состав инвестиционных комитетов включают представителей более высокого корпоративного уровня управления.

      ● Общая сумма инвестиций за период. Здесь можно ввести ограничения как по общей сумме инвестиций, так и по сумме платежей, запланированных на период по проектам. Это две большие разницы – у вас может быть проект с инвестициями 1 млн руб., из которых в текущем году надо заплатить только 50 000 руб., а может быть проект с инвестициями 200 000 руб., которые надо полностью заплатить в текущем периоде.

      ● Отдельные лимиты инвестиций по проектам, которые не имеют положительного NPV. Дело в том, что у предприятий всегда будут проекты социальной направленности. Надо отремонтировать детский сад, построить спортплощадку для работников и т. д. Очевидно, что положительный экономический эффект у этих проектов будет отсутствовать. Но это не значит, что такие расходы надо полностью отметать – они являются частью социальных обязательств компаний, часто закрепленных в коллективных договорах с работниками. Выход прост: устанавливать некие лимиты по вложению денег в такие проекты.

      Как определить конкретные цифры? Здесь надо исходить из здравого смысла. Инвестиционный комитет любого уровня обычно собирается не чаще, чем раз в месяц. На одном заседании реально рассмотреть всего несколько проектов. На уровне предприятия, например, можно рассмотреть 10–20 проектов, на уровне дивизиона 5–10 проектов (эти проекты сложнее и требуют более тщательного анализа), 3–5 проектов на уровне корпоративного центра, 1–2 проекта на уровне совета директоров. Итого получается, что на уровне корпоративного центра не должно рассматриваться более 20 проектов в год. Если вычесть повторное рассмотрение проекта (то есть когда в первый раз его отправили на доработку для разрешения каких-то вопросов), то останется реально 12–15 проектов в год. Соответственно уровни отсечения надо устанавливать таким образом, чтобы на уровень корпоративного центра не попадало в год более 12–15 проектов. Далее можно «подгонять» лимиты под эти реалистичные требования. Точно таким же образом устанавливаются лимиты и на уровне дивизионов, и на уровне предприятий.

      Понятно, что при такой системе принятия решений большая часть проектов должна рассматриваться на уровне предприятий. Поэтому важно, чтобы на производственных площадках были грамотно обученные люди, хорошо понимающие концепции денежных потоков и NPV. Обучение этих людей – задача специалистов инвестиционных подразделений дивизионов и корпоративного центра, и в решении этой задачи, я надеюсь, им поможет эта книга.

      Реализация и текущий мониторинг внедрения проекта

      После принятия решения по проекту необходимо составить и согласовать план его внедрения. Составление плана внедрения СКАЧАТЬ