Краткое содержание «Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес». Татьяна Хаяти
Чтение книги онлайн.
Читать онлайн книгу Краткое содержание «Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес» - Татьяна Хаяти страница
Название: Краткое содержание «Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес»
Автор: Татьяна Хаяти
Издательство: Актион Цифровое издательство
Серия: КнигиКратко
isbn:
isbn:
Одним из столпов развития бизнеса традиционно считается разработка и внедрение стратегии организации. Но что, если этот постулат в современных бизнес-реалиях потерял свою безусловность? Марк Розин, автор книги, считает, что успех за теми, кто не побоится отбросить все наработки и устоявшиеся формы, и сможет посмотреть на свой бизнес как бы «с чистого листа». Таких предпринимателей Розин называет «оппортунистами» – от английского «opportunities» (возможности). Это те, кто, прежде всего, опирается на открывающиеся с каждым новым бизнесом возможности, видит их и не боится действовать по-новому. Руководителей же традиционного типа он называет стратегами.
«Стратегия — это долгосрочный концептуальный план ускоренного роста компании, в котором указаны грандиозные цели компании и средства достижения этих целей. У стратегии есть одна очень важная особенность: она указывает не столько на то, что компания делает, сколько на то, чего она не делает».
Главное отличие этих двух подходов заключается в том, что стратеги мыслят на годы вперед, их планы – глобальны, расчеты охватывают солидный временной период и т.д. Оппортунисты же готовы к изменениям в любой момент, они гораздо более поворотливы и в мыслях, и в действиях. Им не нужны фолианты бизнес-планов, им необходимы движение и скорость.
Стратеги считают, что главное – фокус на основном направлении и четкое следование ключевой идее. Оппортунисты – гибкие экспериментаторы, они не боятся отойти от правил и попробовать как новый вид бизнеса, так и новый подход к его ведению. Стратеги придерживаются устоявшейся структуры организации, редко ее меняя и закрепляя за каждым сотрудником именно ему присущие роль и функционал. Оппортунисты приветствуют проектный подход к работе, малые мобильные команды, пересечение функционала сотрудников.
Стратеги ставят цели персоналу, разрабатывают четкие KPI. Оппортунисты дают возможность участникам команды самим поставить себе цели и назначить критерии, по которым будет измеряться их успешность. Стратеги не мыслят свою деятельность без регламентов, бизнес-планов, CRM-систем и т.д. Оппортунисты предпочитают карандаш и лист бумаги.
Почему-то в России до сих пор принято считать, что «правильный» подход к бизнесу – именно стратегический. Но таким образом руководители лишают себя того, что может им принести другой, более мобильный подход, оппортунистический. Марк Розин ни в коем случае не утверждает, что предпочтительнее тот или иной подход. Он пытается донести до топ-менеджеров компаний мысль, что можно успешно сочетать оба этих подхода к бизнесу, в зависимости от возникающих задач и целей. Модели управления могут быть какими угодно, главное, чтобы сам руководитель был открыт новому, гибко мыслил и не боялся новых идей, инструментов и любых инноваций.
Считается, что если вы предпочитаете стратегический путь, то вам:
1. необходимы большие инвестиции или кредитование;
2. рано или поздно придется заняться поглощениями как одним из инструментов развития;
3. скорее всего, понадобится выход на IPO;
4. необходима активная поддерживающая PR-кампания.
Это не аксиома, но так в большинстве случаев действуют стратегически ориентированные компании. Если вы придерживаетесь оппортунистического подхода, то отправной точкой для вас является сегодняшний день. Вы не менее стратегов жаждете роста, но вам нужен рост быстрый, вернее даже – стремительный, а не отсроченный во времени. Для вас важна любая информация, любой повод – в поездках, со своей семьей, в средствах массовой информации вы жадно пытаетесь рассмотреть новые возможности и почерпнуть идеи для бизнеса.
«Что такое возможность? Эта практическая идея, позволяющая получить дополнительный доход в течение года (максимум двух). Это не очень мелкая идея (речь не идет о небольших улучшениях), но и не очень крупная. Затраты на ее реализацию должны быть меньше годовой прибыли (от 10 до 50% прибыли), а отдача
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.