Chancenmanagement in der Krise. Gerhard Seidel

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СКАЧАТЬ (z. B. als Bedrohung) erkennen und es uns möglich ist, diesen zu unserem Vorteil zu verändern, und vor allem, es dann auch tun.

      Es ist damit zu rechnen, dass es für Sie in den nächsten Monaten und Jahren manche günstige Gelegenheit geben wird, vorausgesetzt, Sie sind dafür sensibilisiert. Die Krise mit ihren Problemen können wir nicht verhindern, dafür sind die finanziellen und wirtschaftlichen Konstellationen zu global und zu sehr vernetzt. Was wir aber ändern können, ist unsere Haltung dazu und wie wir mit diesen Herausforderungen umgehen.

e. Was wir wollen und was wir können!

      Wir sind keine Wahrsager oder hellseherisch begabte Zukunftsforscher, die genau wissen, was sein wird. Als Zukunfts- und Chancenmanager können wir weder die Zukunft verbindlich vorhersagen noch allgemein gültige Verhaltensregeln und Entscheidungsempfehlungen für alle auftretenden Probleme geben. Denn die Zukunft ist nicht determiniert, und das ist auch gut so. Wäre sie ein für alle Mal unveränderlich vorgegeben, könnten wir sie nicht mehr beeinflussen und es wäre uns nicht möglich, sie zu unserem Vorteil zu gestalten.

      Der Zustand eines jeden Unternehmens, egal ob gut oder weniger gut, wird immer durch die Entscheidungen des Managements beeinflusst. Diese Entscheidungen basieren auf den vorhandenen Erfahrungen und Möglichkeiten und auf den Vorstellungen der Entscheider, welche wahrscheinlichen Auswirkungen die gewählten Alternativen in der Zukunft haben werden.

      Fest steht, dass es keinen Manager in Deutschland gibt, der Erfahrungen mit Weltwirtschaftskrisen hat, denn die letzte war vor mehr als achtzig Jahren. Tatsache ist auch, dass sich das Zukunftswissen um die möglichen Entwicklungen solcher Krisen ebenfalls sehr in Grenzen hält. Das ist der Grund, warum Unternehmer, Politiker und Wissenschaftler oft naiv und hilflos auf die Herausforderungen reagieren. Es mangelt an Wissen und Erfahrungen, um solche Krisendimensionen, und vor allem an bewährten Strategien, um solche Herausforderungen zu meistern.

      Aber es ist noch vieles möglich, denn es wird vielleicht noch einige Zeit dauern, bis das wirtschaftliche Unwetter auch Sie bzw. Ihr Unternehmen spürbar bedroht.

      Auch diese strategische Reise in die Zukunft beginnt, wie alle Reisen, mit einem ersten Schritt. Dieser erste Schritt kann der sein, dass Sie dieses Buch in Ruhe durchlesen und Ihre Schlüsse daraus ziehen. Wir versprechen Ihnen, dass Sie hinterher die Zukunft Ihres Unternehmens anders sehen werden. Sie werden nicht nur ein „krisenrelevantes“ Problembewusstsein entwickeln, sondern aktiv die Chancen nutzen, die sich aus der Krise ergeben können. Sie werden außerdem die Voraussetzungen dafür schaffen, dass Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern eine faszinierende und realisierbare Zukunft anstreben.

      Es ist die mentale Einstellung der Führungskräfte und Mitarbeiter, die erkennen, dass sich mit Hilfe einer wohldurchdachten Strategie und einer konkreten Planung sowie der notwendigen Entscheidungen und Schritte der scheinbar riesige Berg von Schwierigkeiten auflöst und in kleine, durchaus zu bewältigende Aufgaben aufgeteilt werden kann.

      Durch diese Sichtweisen und diese Art des Herangehens kommt bei den Beteiligten sehr schnell die Hoffnung auf, gefolgt von der Überzeugung, dass es sehr wohl möglich ist, die Dinge zum Guten zu wenden.

f. Und was ist, wenn nichts passiert?

      Wir wissen inzwischen alle, dass zwar der Anfang, aber noch nicht das Ende einer Weltwirtschaftskrise erreicht ist. Diese Behauptung möchten wir mit einer „einfachen Prognose“ – man könnte es auch Milchmädchenrechnung nennen – verdeutlichen.

      Wenn man die Differenz zwischen dem, was die verantwortlichen Banker, Wirtschaftspolitiker und Finanzexperten vor sechs Monaten oder einem Jahr für die kommenden Monate und Jahre prognostiziert haben, mit dem jetzigen Zustand der allgemeinen wirtschaftlichen Lage in Europa vergleicht und die ermittelte Differenz zwischen den Vorhersagen und dem heutigen Stand als mögliche weitere Entwicklung in die Zukunft extrapoliert, dann kann man sich in etwa vorstellen, wo wir in weiteren sechs Monaten oder in ein paar Jahren sein könnten. Inzwischen werden die Abstände, in denen die wirtschaftspolitischen Aussagen korrigiert werden müssen, weil die beschlossenen Maßnahmen nicht funktionieren, immer kleiner. Oder wie es ein befreundeter Banker neulich formulierte: Die „Einschläge“ kommen immer näher.

      Es gibt natürlich immer wieder Einwände gegen solche Prognosen, schließlich stirbt die Hoffnung zuletzt. Folgende Bedenken und Entschuldigungen bestimmen oft die Widerstände meiner Kunden in den Beratungsgesprächen:

      • Das wird schon seit Jahren erzählt – und bis jetzt ist nichts passiert.

      • Heute hat man wesentlich bessere Instrumente als 1930!

      • Wir stehen doch gut da!

      • Die da oben sind ja nicht blind!

      • Wollen Sie schlauer sein als die Leute, die sich täglich damit beschäftigen?

      • Alles der Reihe nach – keine Panik!

      • Es wird schon nicht so schlimm werden.

      • Ich denke, es dauert noch etwas.

      • Wir können sowieso nichts dagegen tun.

      • Man kann sich doch nicht ewig Sorgen machen und Angst haben!

      • Was ist, wenn es der Regierung und allen anderen Beteiligten gelingt, die Krise zu beenden?

      Tja, was dann – wenn die Krise nur ein „Kriselchen“ wird und es einfach so weitergeht wie bisher? War dann die ganze Arbeit umsonst? Wir haben uns monatelang mit den möglichen Problemen einer zukünftigen dramatischen Situation herumgeschlagen und jetzt sind die ganzen Vorsorgemaßnahmen überflüssig. Die Zeit und das Geld, welches wir in diese Aktivitäten gesteckt haben, das fehlt uns vielleicht anderswo.

      Zunächst einmal: Die Krise kann nicht verhindert, sie kann höchstens verschoben werden. Darüber sind sich alle – auch die Politiker – einig. Richtig ist auch, es geht nicht um Pessimismus oder Optimismus, sondern es geht um Realismus. Nur wer die möglichen Gefahren in ihrer gesamten Größe einschätzen kann, der ist auch in der Lage, eine adäquate Vorsorge zu treffen. Nur ein bisschen vorzusorgen, ist vertane Zeit und Mühe.

      Die Polizei, die sich auf randalierende Chaoten bei einer Demonstration vorbereitet, wird auch nicht wegen Verschwendung von Steuergeldern gerügt, wenn alles gut geht.

      Ein Flugkapitän macht regelmäßig seine Crashübungen im Flugsimulator; niemand käme auf die Idee, ihn erst dann wieder „üben zu lassen“, wenn er wirklich mal einen Unfall verursacht hat. Ziel der Schulung ist es, notwendige Reaktionen einzustudieren, die blitzschnell und automatisch ablaufen und das Unglück verhindern sollen.

      Potenzielle Überraschungen und Eventualstrategien zu durchdenken, ist nicht ein Zeichen von Angst oder Schwäche, sondern von Weisheit und Verantwortungsbewusstsein. Sich auf die wirtschaftliche Sintflut (Tsunami) mit der gesamten Mannschaft vorzubereiten ist das, was der „vorsichtige Kaufmann“ tun sollte.

      Außerdem lehrt die praktische Erfahrung bei der Beratung von Unternehmen, dass die in solchen „Chancen-Workshops“ erarbeiteten Strategien und Aktionen schon vorher umgesetzt werden. „Warum sollen wir noch warten, bis die Krise kommt“, so die häufige Erkenntnis der Teilnehmer. „Das hört sich doch gut an, das machen wir sofort und nicht erst, wenn die Bedrohungen da sind.“

      Der vorsichtige Kaufmann (ein Leitgedanke des Handelsrechts), der den heute oft geschmähten Vorsichtsgrundsatz praktiziert, bietet mit СКАЧАТЬ