9 claves para una gestión humana estratégica. Carlos Martí

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      Introducción

      «Es hora de hacer explotar a Gestión Humana y construir algo nuevo». Este titular, acompañado del dibujo de una bomba, ocupó una de las portadas Harvard Business Review en 2015, a raíz de la discusión suscitada por un artículo de Ram Charan, reconocido escritor y asesor de CEO y juntas directivas, en las páginas de la misma revista.

      Charan escribió que la mayoría de directores de gestión humana fallaban en su intento por demostrar que podían actuar como el socio de negocios que necesita la alta dirección. Así que sugirió acabar con estas unidades como las conocemos, para dividirlas en dos funciones: la primera, dependiente del director financiero y encargada de manejar los temas de compensación y beneficios de modo más eficaz; y la segunda, dependiendo directamente del CEO, enfocada en trabajar en la estructura de cargos y el desarrollo de las capacidades estratégicas y de liderazgo de los directivos y de las competencias de toda la organización.

      Según él, los funcionarios debían también dividirse. Unos debían ir a las áreas de finanzas para que trabajaran los temas operativos de compensación y beneficios desde el área financiera, mientras que los demás dependerían del área de operaciones y estarían liderados por personas de alto potencial que se destacaran por su experticia en el negocio y sus relaciones interpersonales, intentando mejorar la capacitación de los diferentes niveles de la organización para hacerla más competitiva.

      Dave Ulrich, el gurú mundial de estos temas en la Universidad de Michigan, respondió diciendo que los grandes profesionales de gestión humana ya agregan un valor estratégico real a sus organizaciones, mientras que al resto simplemente se le puede enseñar. La mayoría suele involucrarse a fondo en la mejora de los equipos de trabajo y, si bien a veces se ven limitados por su propia falta de competencias, a menudo sufren más por la incredulidad y poco aprecio que muchos altos directivos tienen por esta función.

¿Por qué escribimos este libro?

      El Centro de Estudios en Dirección del Talento Humano (CEDIT) de INALDE Business School (Colombia) –bajo la guía de altos directivos de gestión humana– se ha puesto en la tarea de estudiar la literatura académica mundial, analizar los testimonios de directivos locales y las visiones de académicos en diversos países de Iberoamérica, para ofrecer una visión más clara de por qué las áreas de gestión humana se enfrentan a limitantes que les resta credibilidad, sea por las competencias de sus directivos en comparación con sus pares y superiores en otras áreas funcionales, por su baja capacidad de adaptación a las circunstancias cambiantes del entorno competitivo, y por la poco contundente respuesta que han dado a las presiones por transformar sus organizaciones en función del dinámico contexto actual de los negocios.

      Como señalaba Capelli en un artículo de Harvard Business Review en 2015, en la medida en que la economía mundial se recupera, gestión humana debe posicionarse mejor para que la alta dirección convierta en prioridad sus problemas de talento. ¿Cómo? 1) Evidenciando cuáles son los temas de talento que deben estar en la agenda de los temas prioritarios del CEO y los demás directivos funcionales, en función de su potencial impacto para el negocio (layoffs, reclutamiento, planes de sucesión en cargos clave, reputación corporativa y gestión del desempeño, por ejemplo); 2) Enfocarse en asuntos que realmente importan en su industria y su compañía en su respectivo contexto competitivo, más que copiar prácticas genéricas y modas empresariales; 3) Perfeccionar sus habilidades directivas y su conocimiento de negocios, comenzando por sus capacidades de análisis y decisión; 4) Ser capaces de subrayar el impacto financiero y estratégico de sus decisiones; y 5) Alejarse de programas de mínimo impacto que cuestan tiempo, esfuerzo y dinero y que no generan cambios sustanciales en aspectos que no pueden medir ni exigir.

      Generar lealtad y compromiso, transformar la cultura, desarrollar nuevas competencias individuales y organizacionales, o hacer coincidir los objetivos personales y organizacionales son esfuerzos de largo plazo. Pero, si gestión humana no quiere ver desaparecer sus esfuerzos en cada cambio de jugadores en la suite ejecutiva, requiere ganar credibilidad, mejorar su comprensión del rol que cumple dentro de su contexto específico y elaborar planes mejor alineados con las prioridades de sus CEO, con el apoyo de las demás unidades funcionales. Y esos son parte de los temas que este libro trata.

¿Para quién es este libro?

      Este libro está pensado, en primer lugar, para profesionales de gestión humana y directores generales, interesados en responder a los retos actuales del manejo de personas con ayuda de un departamento de gestión humana influyente, posicionado y alineado con los objetivos del negocio.

      Para quienes desean trabajar en áreas de gestión humana o quienes están en cargos especializados dentro de dichos departamentos, este libro les aportará una visión generalista respecto del camino que deben seguir para desarrollarse si quieren ocupar un lugar cercano a la alta dirección y realizar una labor más cercana a las preocupaciones de la alta dirección, a la visión de los líderes funcionales, y a las necesidades de los empleados.

      Para empresarios y directores generales este libro le aportará una visión sobre cómo generar un área de gestión humana que apoye sus objetivos, comenzando por buscar a una persona con una visión estratégica para desarrollarla. СКАЧАТЬ