Positiv führen für Dummies. Christian Thiele

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       Als Führungskraft sind Sie viel mehr Vorbild für Ihre Mitarbeiter, als Ihnen häufig bewusst ist. Und mit anderen gut umgehen kann nur, wer sich selbst effektiv managt. Starten und beenden Sie den Arbeitstag mit Tätigkeiten, die Freude machen. Das hält produktiv und steckt an.

       Planen Sie Auszeiten, machen Sie Pausen in Ihrem Alltag. Machen Sie dabei möglichst etwas anderes als das, was Sie vorwiegend tun – aus der Einzelarbeit in den Kontakt, aus der Dauerbewegung in die Ruhe und so weiter.

       Kanalisieren Sie in Zeiten von Umbruch und Krise den Strom an Negativnachrichten. Halten Sie sich, je unwegsamer die Lage ist, an feste Kommunikationskanäle und -routinen.

       Tragen Sie mit Komplimenten, gelegentlichen Überraschungen und Erfolgsmeldungen zu positiver Stimmung bei.

       Sprechen Sie zu Beginn von Meetings über Erfolge, Kundenlob und dergleichen. Heben Sie zum Ende der Besprechung das Erreichte hervor. Das macht Meetings produktiver, kürzer und effizienter.

       Gönnen Sie sich und Ihren Mitarbeitern Momente von Erfolg, Weiterkommen, Fortschritt.

       Welche Freiräume, Aspekte von Autonomie können Sie in der Organisation gewähren und vorleben? Erfolg lässt sich in den seltensten Fällen herbeikontrollieren.

       Leben Sie Ihren Mitarbeitern Schon- und Auszeiten vor. Beantworten und schreiben Sie möglichst keine E-Mails am Sonntagabend oder aus dem Urlaub, fordern und fördern Sie Erreichbarkeits- und Nichterreichbarkeitsregeln.

       Machen Sie sich bewusst, wofür Sie schon als Kind gelobt worden sind, was Sie immer schon gut konnten, bei welchen Aktivitäten die Zeit für Sie schon immer zu verfliegen schien.

       Machen Sie den kostenlosen VIA-Charakterstärkentest. Er ist leicht im Internet zu finden, und Sie brauchen dafür rund eine halbe Stunde Zeit. Fragen Sie sich, was Sie von Ihren Top-Stärken haben, inwiefern Sie damit Ihre Arbeit und die anderer leichter, angenehmer, bequemer machen.

       Was wäre, wenn Sie Ihre wichtigsten Stärken nicht hätten – einen Tag, eine Woche, einen Monat lang: Was würde dann Ihnen und anderen fehlen?

       Fragen Sie Mitarbeiter nach ihren Stärken.

       Geben Sie Mitarbeitern stärkenorientiertes Feedback und Lob (»Ihre Pünktlichkeit, Ihre Kontaktfreude, Ihre Genauigkeit waren für uns neulich wieder mal besonders wertvoll, als …«) – besonders, aber nicht nur im Jahresgespräch.

       Delegieren Sie nach Stärken, Wünschen, Bedürfnissen – soweit das möglich ist.

       Schneiden Sie Zuständigkeitsbereiche und Aufgabenverteilungen nach Stärken zu.

       Welche Schwächen – eigene oder die von Mitarbeitern – sind so relevant, dass sie den Arbeitserfolg mindern oder gefährden? Wie können diese Schwächen mit vertretbarem Aufwand abgemildert werden – durch Schulungen, Umorganisation von Zuständigkeiten oder durch Kompensation mithilfe von Stärken?

       Organisieren Sie Stärkenworkshops oder sprechen Sie bei Betriebsjubiläen, Ausflügen oder Gemeinschaftsaktivitäten immer wieder die Stärken einzelner und des Teams an.

       Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter die Ressourcen, Arbeitsmaterialien und so weiter haben, die sie für engagiertes Arbeiten brauchen.

       Überdenken Sie Ihr Beziehungsgeflecht am Arbeitsplatz: Mit wem arbeiten Sie gern zusammen? Mit wem hätten Sie gern mehr zu tun? Mit wem strengt die Zusammenarbeit Sie furchtbar an, sodass eine »Entflechtung« der Zuständigkeiten sinnvoll sein könnte?

       Wo gibt es Überlappungen in den Zuständigkeitsprofilen der Mitarbeiter? Wo gibt es Lücken? Beides muss nicht negativ sein, wichtig ist nur ein konstruktiver Umgang, der Doppelarbeit, Kompetenzrangeleien und Verantwortungslosigkeit verhindert.

       Wie steht es um Ihre eigene Zuverlässigkeit: Halten Sie die Termine, Zusagen und andere Versprechungen ein, die Sie machen? Unter-versprechen und über-liefern ist besser als zu über-versprechen und zu unter-liefern …

       Wie steht es mit der Pünktlichkeit, Genauigkeit und Zuverlässigkeit unter den Mitarbeitern? Wie werden Verstöße dagegen angesprochen und gegebenenfalls sanktioniert?

       Lassen Sie in Meetings möglichst alle Mitarbeiter zu Wort kommen. Lassen Sie gesunde Meinungsvielfalt zu, ermutigen Sie zu Widerspruch und Zweifel.

       Wertschätzen Sie die unterschiedlichen Stärken der Mitarbeiter. Je besser das Team sich selbst in seiner Vielfalt sehen kann, desto weniger gravierend werden die Konflikte, die aus unterschiedlichen Herangehensweisen, Erfahrungen, Perspektiven entstehen.

       Sollten Sie sich einmal im Ton vergriffen haben: Entschuldigen Sie sich und machen Sie klar, wie wichtig Ihnen ein wertschätzender Umgang miteinander ist.

       Wenn Sie virtuell führen: Pflegen Sie virtuelle Kaffeepausen, Feierabendbiere oder Ähnliches. Nehmen Sie sich regelmäßig Zeit für Einzelgespräche mit den Mitarbeitern und zwar nicht nur über zu Erledigendes und Termine, sondern sprechen Sie auch über Hobbys, Wochenendaktivitäten, Privates. Schaffen Sie virtuelle Gemeinschaftserlebnisse wie Breakout Rooms, Weinverkostungen oder Ähnliches.

       Sie müssen als Vorgesetzter nicht immer alles im Griff haben. Wenn Sie auch einmal Verletzlichkeit zeigen, über eigene Schwierigkeiten sprechen, machen Sie sich nahbarer für andere und ermuntern diese dazu, dasselbe zu tun.