Management-Kybernetik. Werner Boysen

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СКАЧАТЬ einer Optimierung zwischen Komfort und Effizienz.

      Regelungsprozesse benötigen Information und Energie von außen, die sie über Fühler erhalten. Insbesondere eine Selbstregelung zwischen Systemelementen benötigt Information und Energie; Systeme müssen also offen gestaltet sein, damit sie stabil gehalten werden können. Unter Abschottung sind Systeme nicht stabilisierbar. In technischen Regelkreisen sprechen wir von »Steuerströmen«, mit denen Informationen zur Regelung von »Leistungsströmen« ausgetauscht werden. Analog verliert sich ohne laufende Alimentation mit Information und Energie auch in sozialen Systemen die Möglichkeit, durch Selbstregelung Ordnung zu schaffen. Seien Sie sich deshalb bewusst, dass Sie Ihrer Organisation kontinuierlich Information, Know-how, Impulse und Methoden zuführen müssen, um die organisationale Fähigkeit zu fördern, Prozesse und Strukturen laufend zu schärfen – die Ordnung also mindestens dynamisch zu erhalten bzw. die Fähigkeit, Ordnung zu halten, sogar auszubauen. Betrachten Sie den Aufwand als notwendige kontinuierliche Investition gegen das natürliche Bestreben der Organisation, in Unordnung zurückzufallen.

      Aus der Thermodynamik wissen wir, dass in geschlossenen Systemen, denen also keine Energie, keine Information und keine Materie zugeführt werden, die Entropie – als Maß für die Unordnung – stetig zunimmt.

      Das laufende Zuführen von Energie und Information ist kein Zeichen von Ineffizienz, sondern eine Notwendigkeit für die nachhaltige Existenzfähigkeit Ihrer Organisation. Versuchen Sie aber nicht, durch eine Analyse von Detailinformationen die Zukunft präzise vorherzusagen, sondern akzeptieren Sie das Blackbox-Phänomen, fördern Sie lieber ein Denken in Wahrscheinlichkeiten, und bereiten Sie Ihre Organisation gut auf die relevanten Szenarien mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit vor.

      Um Risiken abfedern und rasch neue Wege gehen zu können, braucht Ihre Organisation gewisse Ressourcen und Fähigkeiten als Reserven, auch wenn sie jetzt nicht offensichtlich eingesetzt werden. Betrachten Sie diese empfohlenen zusätzlichen Ressourcen und Fähigkeiten nicht als Verschwendung, sondern als eine Art »Versicherungsprämie« für Anpassungsfähigkeit zur Existenzsicherung. Mit Ihrer Entscheidung für diese Ressourcen und Fähigkeiten setzen Sie Heinz von Foersters (2010, S. 60) »ethischen Imperativ« um, die Möglichkeiten Ihrer Organisation zu erweitern.

      Investmentbanker nutzen diese Erkenntnis in Form einer »Hedging«-Methode: Sie investieren in gegenläufige Positionen, um mögliche große Verluste zu kompensieren. Auch das Teilen von Risiken mit Kunden, Lieferanten und/oder Kooperationspartnern kann die Auswirkungen möglicher eintretender Risiken für alle beteiligten Parteien verringern. Überlegen Sie sich, ob Sie spezifische Fähigkeiten, Verfahren und Ressourcen unbedingt selbst aufbauen bzw. vorhalten sollten. Vielleicht können Sie ja stattdessen auf vorhandene spezifische Eigenschaften und Kapazitäten bei Dritten zugreifen, um Prozesse auszuführen, die mit hohem Risiko verbunden sind.

      Fördern Sie dieses Denken und solche risikomindernden Entscheidungen in Ihrer Belegschaft. Fördern und fordern Sie die individuelle Verantwortung für Entscheidungen, die zur Stabilität beitragen, und gewähren Sie dafür nötige Befugnisse, damit gut abgestimmte Entscheidungen auf der Arbeitsebene überhaupt getroffen werden können. Die Entwicklung zu einer stabilisierenden Entscheidungskultur bedingt eine ausgeprägte Fehlertoleranz und wirksame Feedbackschleifen. Intervenieren Sie nur zur Initiierung und im Sinne eines Coachings, damit die Fähigkeiten zur risikobewussten Stabilisierung in Regelkreisen in der Organisation aufgebaut werden können. So kann Ihr Unternehmen die Fähigkeit zur Existenzsicherung anlegen – als eine emergente Eigenschaft, die Ihrer Organisation innewohnt und die nicht ständig vom Management eingefordert werden muss.

      Durch die systematische Anwendung kybernetischer Prinzipien im Management kann ein angemessener Umgang mit den Effekten der zunehmenden Entmaterialisierung und Vernetzung gefunden werden. In den folgenden Kapiteln werden die wichtigen Aspekte für das Management von Unternehmen, einem Spezialfall von Organisationen, vorgestellt. Viele dieser Aspekte lassen sich auf das Management von Non-Profit-Organisationen, Gesellschaften und Staaten übertragen.

       Resümée

      •Die Motivation des Autors für dieses Buch besteht darin, einflussreichen Personen zu helfen, in unserer dynamisch-komplexen (Geschäfts-)Welt zu besseren Entscheidungen zu gelangen.

      •Durch die Lektüre dieses Buches über Management-Kybernetik werden Sie die Qualität Ihres Geschäftes spürbar verbessern können.

      •Nehmen Sie sich die Zeit, das Gelernte auf Ihre Organisation zu beziehen und Ihre wachsende Fallstudie zu entwickeln.

      •Unsere Denkmuster funktionieren nicht mehr, weil sich unsere Welt zunehmend entmaterialisiert und weil dynamische Netzwerke die Komplexität und damit auch das Maß an Unsicherheit erhöhen. Wir können unsere komplexe Welt nicht beherrschen.

      •Auch wenn alle Regeln und Rahmenbedingungen bekannt sein sollten, können wir die Zukunft nicht präzise vorhersagen.

      •Wir sollten erkennen, dass wir ein Teil unserer Welt sind. Wir können unsere Welt nicht »austricksen«, ohne selbst Konsequenzen zu erleiden.

      •Nach kybernetischen Ansätzen geführte Organisationen entwickeln Widerstandsfähigkeit gegen Störungen. Sie finden nachhaltig immer neue Stabilitäten.

      •Erlauben Sie Ihrer Organisation die nötige Varietät, damit sie selbstregelnd werden kann.

      •Initiieren Sie Selbstregelung, und beobachten Sie aufmerksam das »Oberflächenverhalten« Ihrer Organisation.

      •Halten Sie die Entwicklung in Gang, indem Sie sicherstellen, dass Ihrer Organisation ständig genug Information und Energie hinzugefügt werden.

      •Bereiten Sie Ihre Organisation auf einen komplexitätsgerechten Umgang mit Risiken vor.

       Fragen zur Reflexion

      •Skizzieren Sie Ihre Organisation als System interagierender Elemente. Ergänzen Sie dabei das Organigramm um Wege tatsächlicher bzw. gewünschter Kommunikation.

      •Beurteilen Sie die Qualität der Kommunikation in ihrer Organisation. In welchem Maße sind die erforderlichen Informationen rechtzeitig und vollständig verfügbar?

      •Was macht das Besondere an Ihrer Organisation aus? Durch welche wichtigen Eigenschaften zeichnet sich Ihre Organisation aus? Können diese Eigenschaften von Dritten kopiert werden? Wie können Sie sich dagegen schützen?

      •Wie gut ist Ihre Organisation in ihr Umfeld eingebettet? Wird die Leistung Ihrer Organisation von Ihren Kunden und Lieferanten auf natürliche Weise erkannt? Wird Ihre Marktleistung von Kunden gut angenommen, oder kostet es Ihre Organisation viel Mühe, ihre Leistung abzusetzen? Wie gut gelingt es Ihnen, qualifizierte Mitarbeiter für Ihre Organisation zu gewinnen?

      •Wie flexibel und anpassungsfähig ist Ihre Organisation? Was tun Sie, um die notwendige Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit Ihrer Organisation zu erlangen und zu erhalten?

      •Wie erreichen Sie, dass Ihrer Organisation bewusst wird, welche Risiken bestehen, wie hoch die Eintrittswahrscheinlichkeit dieser Risiken ist und welche Auswirkungen der Eintritt von Risiken auf Ihr Unternehmen haben würde? Wissen Ihre Mitarbeiter, wie sie wirksam reagieren würden, wenn Risiken eintreten würden?

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