Gestión de la fuerza de ventas y equipos de comerciales. COMT0411. Sergio Jiménez Martínez
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Название: Gestión de la fuerza de ventas y equipos de comerciales. COMT0411
Автор: Sergio Jiménez Martínez
Издательство: Bookwire
Жанр: Зарубежная деловая литература
isbn: 9788417026073
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2 Elaborar el plan de ventas, introducirlo e implantarlo.
3 Elegir y seleccionar a los vendedores del equipo.
4 Darles formación, incentivar y adoptar todas las medidas que hagan falta para poder llevar a cabo los objetivos propuestos.
Tanto la determinación de qué tipo de vendedor conviene a la empresa, así como su organización, planificación y control serán de vital importancia para el progreso y la continuidad de aquella.
En términos generales, la fuerza de ventas tiene asignada tres funciones específicas:
1 La propia venta, o lo que es lo mismo, comunicar las características y ventajas del uso del producto o servicio y la posible obtención de pedidos.
2 Conservar y desarrollar las distintas relaciones con los clientes, debiendo mejorar la posición y la imagen que tiene el cliente de la empresa.
3 Recabar toda la información posible de los clientes. El vendedor deberá conocer las acciones que realiza la competencia, detectar los posibles problemas que pueda presentar el producto o servicio, conocer las perspectivas de futuro que pueda ofrecer el mercado, etc.
Por todo ello, la fuerza de ventas incluye a todas las personas que tienen la responsabilidad de contactar con los clientes de la empresa, ya sean estos:
1 Clientes actuales: que ya adquieran los productos o servicios de la empresa.
2 Clientes potenciales: aquellos que sean idóneos para adquirir productos o servicios de la empresa en un futuro.
La fuerza de ventas podría ser de la empresa y estar compuesta por personal propio, o también puede ser un servicio externo que se contrata a una empresa a través de agentes comerciales, autónomos, comisionistas, etc., y su remuneración se ve afectada dependiendo de las ventas y objetivos marcados.
Naturalmente, estos cometidos genéricos están en todo caso condicionados por la índole del producto o servicio ofrecido, por las circunstancias fluctuantes del mercado e incluso por la orientación comercial de la empresa.
Una actuación eficaz de la fuerza de ventas equivale a mayor servicio al cliente, mayores ventas y, consecuentemente, mayores beneficios.
Importante
Para dimensionar la fuerza de venta es necesario conocer en profundidad la estrategia de la organización.
Cuando se amplía la extensión de la empresa, los negocios y sectores en que actúa y el personal que los desarrolla se hace evidente la necesidad de una organización que coordine los esfuerzos.
La elección dependerá de las posibilidades y la política de la empresa.
Por ejemplo, al inicio de una actividad empresarial puede ser conveniente la figura del agente independiente. Después, con el paulatino desarrollo del negocio, puede que convenga contar con una fuerza de ventas propia, seleccionada y formada por la misma organización que transmita la imagen de la empresa y le asegure clientela. Si la marca que se comercializa ha alcanzado un determinado prestigio, otra estrategia puede ser la de establecer contratos de distribución exclusiva o selectiva, etc.
Actividades
1. Indique cuáles son las funciones específicas de la fuerza de ventas.
2.2. El territorio de ventas y los objetivos de venta
Un territorio de ventas es un grupo de clientes actuales y potenciales asignados a un vendedor, delegación, o distribuidor durante un periodo dado. La palabra clave en esta definición es cliente. Los “buenos” territorios de ventas están compuestos por clientes que tienen dinero y voluntad de gastarlo. Si bien la clave del diseño del territorio de ventas hace referencia a los clientes, en muchas organizaciones los límites geográficos determinan los territorios, no siendo este la única forma de clasificarlos.
Definir los territorios de ventas es clave para dimensionar la fuerza de ventas en el mercado.
La necesidad de hacer un análisis de los territorios de ventas aparece cuando la empresa aumenta de tamaño y hay que de ampliar la plantilla de vendedores. Cuando esta aumenta se hace muy difícil controlar la gestión de los vendedores en la empresa. Existen tres formas de disponer los territorios de ventas, entendiéndose no como un lugar físico, sino como una disposición funcional que tienen los vendedores para poder realizar sus ventas. Esta disposición de los territorios puede ser geográfica, por productos o por clientes.
Especialización geográfica
Este tipo de organización es la más común para dividir la responsabilidad y la autoridad de línea sobre las operaciones de venta.
Dentro de esta forma de especialización, y siempre bajo la dirección de un director comercial, se encuentra la figura del jefe o delegado de ventas, regional, de distrito, etc., al cual se le asigna una zona o territorio donde actuará un número concreto de vendedores que tiene a su cargo.
El director, delegado, o jefe de ventas territorial cuenta con toda la autoridad dentro de su área geográfica. Normalmente, cada uno de estos territorios es considerado como un centro de beneficios, o lo que es lo mismo, su actuación se evalúa en base a los beneficios conseguidos en dicha zona, exigiendo al jefe del territorio una responsabilidad sobre ella.
Las principales ventajas con que cuenta la especialización territorial son:
1 Minimiza gastos de viaje, al no existir duplicidad de rutas.
2 Puede adaptarse a las condiciones locales de cada mercado.
3 Presenta una proximidad de la dirección con el mercado.
4 Permite reaccionar rápidamente al existir autoridad de línea en cada zona.
5 Logra un mayor control y más directo sobre los vendedores.
Importante
La especialización geográfica se realiza normalmente cuando la empresa ha superado el ámbito local de comercialización y también vende en otros mercados, ya sean nacionales o internacionales.
A pesar de los beneficios de la especialización territorial esta no está exenta de diversos inconvenientes, como pueden ser:
1 Aumento de los gastos por el incremento de personal directivo.
2 Falta de personal especializado que asesore.
3 Poco apta para empresas con productos o mercados muy heterogéneos.
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