Gestión de la fuerza de ventas y equipos de comerciales. COMT0411. Sergio Jiménez Martínez
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Название: Gestión de la fuerza de ventas y equipos de comerciales. COMT0411
Автор: Sergio Jiménez Martínez
Издательство: Bookwire
Жанр: Зарубежная деловая литература
isbn: 9788417026073
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Pero por otro lado, y para fomentar otros objetivos que la empresa pueda tener, como por ejemplo, el trabajo en equipo o el cumplimiento de los objetivo de todos sus vendedores, se pueden estimar cuotas para el equipo de ventas de una zona determinada. Que todos los vendedores de una zona cumplan objetivos, o que un objetivo sea compartido por todos los vendedores puede ser una cuota colectiva.
Ejemplo
Una empresa está lanzando un producto. Cada comercial tiene establecido una cuota de venta y el equipo tiene señalado un evento para la presentación del producto. Cada vendedor debe atraer al evento al menos 10 clientes. La acción de atraer a 10 clientes sería una cuota por actividad colectiva.
4.6. Los presupuestos de ventas
Son estimaciones que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa para determinar límite de tiempo.
¿Por qué son importantes para un director de ventas?
1 Definen de una manera real la dirección de la empresa.
2 Dimensionan los recursos para conseguir los objetivos.
3 Establecen compromisos de ejecución entre las unidades de negocio y central.
4 Establecen el camino y ayudan a definir las acciones para cumplirlo.
5 Y sobre todo, determinan las metas tanto cuantitativamente como cualitativamente. Explican hacia dónde se quiere llegar y cómo se quiere estar al finalizar.
Cada año se elaboran los presupuestos por unidad de negocio. A partir de unas estrategias de ventas centrales, el responsable de zona marcará cuáles son los objetivos anuales indicando los mínimos exigidos por la actividad comercial. Estos objetivos actúan de meta final del ejercicio económico.
Consejo
Conviene, cada cierto tiempo (quincenal o mensual), evaluar cómo van los objetivos con respecto a lo presupuestados y si se tienen que tomar medidas correctoras para alcanzarlos.
Construir el presupuesto
En este apartado se verán cuáles son los indicadores que se van a utilizar para plasmar los objetivos que se tengan.
Obviamente, en la dirección de venta se tiene el indicador principal, que es el resultado de multiplicar el número de productos a vender por el precio de venta estimado. Esta sería la unidad mínima en la venta. Pero con esta unidad mínima se tiene que desarrollar todo un complejo sistema de recursos y necesidades que van a influir en todos los departamentos (cantidad a fabricar, horas necesarias, etc.).
Por otro lado, hay otros indicadores que marcan la calidad de la venta o la cantidad a vender por zonas o vendedor. También estos datos ayudan a distribuir la fuerza de venta de una manera más eficaz y ajustada.
Para la elaboración de un presupuesto se tienen que definir varias partes fundamentales que se describen a continuación.
Flujo y negociación de presupuestos
En organizaciones con una red de venta muy desarrollada y estructurada los presupuestos se elaboran de forma vertical: o bien desde el vendedor hasta la dirección de venta, o desde la dirección de ventas al vendedor.
La más adecuada es la que se elabora del vendedor a la dirección para luego ir puliendo aquellos aspectos que por exceso o defecto no cumplen con las estrategias o con la política comercial de la empresa.
Componentes
El presupuesto como mínimo consta:
1 Productos que comercializa la empresa.
2 Servicios que prestará.
3 Los ingresos que percibirá.
4 Los precios unitarios de cada producto o servicio.
5 El nivel de venta de cada producto.
6 El nivel de venta de cada servicio.
7 El margen de venta estimado.
Se puede añadir información complementaria como:
1 Tipo de productos, gamas o líneas de negocio.
2 Clientes reales a los que se prevé vender los productos/servicios con la clasificación de clientes en ABC.
3 La clasificación ABC hace referencias a los tipos de clientes por potencial de compra, donde los clientes tipo A son aquellos que potencialmente pueden comprar más, los de tipo B son los que su potencial de compra es un poco menor y los clientes de tipo C son aquellos cuyo potencial de compra es casi inexistente.
4 Posibles clientes potenciales que aún no han comprado pero se cree que hay posibilidad de venta.
5 Establecimiento de un 10 % de clientes de nuevos contactos (acciones de prospección).
6 Visitas previstas anuales.
El presupuesto se elabora en base a:
1 Clientes potenciales del mercado.
2 Segmento de mercado donde orientar la venta.
3 Clientes específicos que se considera que se puede vender.
4 Número de visitas anuales repartidas en el año.
5 Acciones específicas para atraer nuevos clientes.
Metodología de cómo elaborarlo
Naturalmente se cuenta con que el indicador principal será el resultado obtenido de multiplicar el número de productos que se van a vender por el precio estimado de venta. Esto vendría a ser la unidad mínima en la venta.
Con dicha unidad mínima se llevará a cabo un desarrollo de complicados sistemas de necesidades y recursos que influirán en gran manera en todos los departamentos (cantidad a producir o fabricar, horas necesarias, etc.).
Existen otros marcadores que van a señalar la calidad de la venta o también la cantidad que se va a vender, ya sea por vendedor o por zona. En consecuencia estos datos facilitan la distribución de la fuerza de ventas de manera más ajustada y eficaz.
El precio de venta normalmente se obtiene sobre los productos vendidos.
Para la elaboración del presupuesto se debe tener en cuenta las cantidades y los precios.