Theorie U - Von der Zukunft her führen. C. Otto Scharmer
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Theorie U - Von der Zukunft her führen - C. Otto Scharmer страница 16

Название: Theorie U - Von der Zukunft her führen

Автор: C. Otto Scharmer

Издательство: Bookwire

Жанр: Зарубежная деловая литература

Серия: Management

isbn: 9783849782559

isbn:

СКАЧАТЬ Kreativität, um die Welt zu einem besseren Ort zu machen. Die U-Prozess-Methodik ist Teil des Betriebssystems, das diesen Transformationsprozess ermöglicht.

       IDEAS

      Zu einem weiteren wirkungsvollen Zusammenfluss verschiedener Strömungen ist es durch das IDEAS-Programm des MIT gekommen. IDEAS ist die Abkürzung für Innovative Dynamic Education and Action for Sustainability. Vor zehn Jahren machte ich mich gemeinsam mit Peter Senge und Dayna Cunningham daran, eine bunt gemischte Gruppe junger Changemaker mit wichtigen institutionellen Akteuren aus Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Regierung zusammenzubringen. Ziel dieser neunmonatigen experimentellen Reise war nicht die Lösung von Problemen, sondern die Organisation von Kooperationsmöglichkeiten: Wir wollten die Ränder unseres Systems und unseres Selbst erforschen, um neue tief reichende Vorgehensweisen hervorzubringen.

      Anstatt Menschen zu sagen, was sie tun und worauf sie sich konzentrieren sollen, versuchten wir etwas anderes: Wir wollten Menschen zusammenbringen und sie auf eine Reise schicken, die sie mit einigen reinen, ungefilterten Erfahrungen der heutigen Welt in Berührung brachte. Wir boten ihnen Methoden, um diese Erfahrungen zu verarbeiten – Methoden des Zuhörens mit weit geöffnetem Denken und Fühlen, und wir lieferten ihnen Tools, um die beiden Grundfragen der Kreativität zu beantworten: Wer bin ich? Was ist meine Aufgabe? Dann fingen sie an, gemeinsam Plattformen zu gestalten, um sektorenübergreifend Prototypen zu schaffen und durch konkretes Tun zu lernen.

      Zehn Jahre später ist mir klar, dass diese Initiative, die in keiner Hinsicht von einem einzelnen Problem angetrieben wurde, sondern aus einer Mischung aus Hoffnung und Verzweiflung (Frustration über einen Mangel an systemischer Veränderung) hervorging, bis dato wahrscheinlich eine der beiden einflussreichsten Initiativen meines Lebens war.

      Warum?

      Weil sie ein machtvolles Feld inspirierter Verbindungen anschaltete – Menschen, die sich miteinander auf ganze neue Weise um reale Fragen herum verbanden.

      IDEAS China befindet sich noch in den Anfangsstadien; entstehende Geschichten und Auswirkungen finden sich in meinem Blog (Scharmer 2015a). In Indonesien umfassen die derzeitigen Prototypinitiativen:

      1) eine marktgetriebene Transformation der Lieferkette für Meeresfrüchte mit dem Ziel einer nachhaltige Fischerei

      2) die gemeinsame Entwicklung eines nachhaltigen Tourismus auf Kaledupa Island im Regierungsbezirk Wakatobi mit dem neuen Direktorium in Indonesiens Tourismusministerium.

      Diese Prototypen verkörpern beide zentrale Ziele der Coral Triangle Initiative (CTI), einer Partnerschaft von sechs Staaten zum Schutz der marinen Biodiversität im sogenannten Korallendreieck.

       Namibia

      Unsere Arbeit am Gesundheitssystem in Namibia begann als Partnerschaft zwischen dem Synergos Institute, McKinsey & Company und dem Presencing Institute. Im Herbst 2010 führte ich einen dreitägigen Workshop mit dem Kabinett von Namibia durch. Am ersten Tag erklärte mir ein Kabinettsmitglied, wie sich das Hauptproblem, mit dem sie konfrontiert waren, aus seiner Sicht darstellte: »Wir müssen unseren politischen Prozess wieder mit den realen Bedürfnissen der Gemeinschaften verbinden. Im Moment ist unser politischer Prozess größtenteils losgelöst von den tatsächlichen Bedürfnissen in den Dörfern.«

      Alle führenden Regierungsvertreter im Raum waren sich einig, dass diese Trennung das zentrale Problem war, vor dem sie standen: die fehlende Verbindung zwischen ihren Regierungsroutinen und Dienstleistungen einerseits und den tatsächlichen Bedürfnissen der Dorfgemeinschaften andererseits. Sie beschrieben weitere Herausforderungen: Eine Trennung zwischen sich selbst und den Staatsbediensteten und das allgegenwärtige »Silo-Denken«, das die Arbeit von Regierungsstellen an vielen Orten aufsplittert. »Das Silo-Problem fängt gleich hier an – zwischen uns«, sagte eine Teilnehmerin und sah ihre Kollegen an. »Weil wir nicht wirklich offen miteinander reden. Bei uns fängt es an, und dann repliziert sich dieses Verhalten in all unseren Ministerien.« Das Silo-Problem behindert die Kommunikation zwischen Ministerien ebenso wie innerhalb der Ministerien.

      Unsere Arbeit mit dem Ministerium für Gesundheit und Soziales bestätigte die Existenz dieser Trennungen. Wir begannen mit einer gemeinsamen Einschätzung der Situation und ermittelten: schwache Führung; in Silos getrennte Arbeitsprozesse; dysfunktionale Strukturen; keine strategische Planung; keine vernünftige Datensammlung; keine klaren Ziele; keine Weichenstellungen für die Millenniumentwicklungsziele (Millennium Development Goals, MDG).

      Nach vierjähriger Zusammenarbeit sind mehrere dieser Probleme erfolgreich angepackt worden, auch wenn vieles noch weiterer Arbeit bedarf, die jetzt von einem lokalen Team, das wir ausgebildet haben, unterstützt wird. Diesen ganzen Prozess hindurch hat sich allerdings etwas sehr Wichtiges verändert. Die namibischen Führungskräfte haben angefangen, ihre eigene Rolle in den anhaltenden Problemen zu erkennen und sind bereit, an innovativen Lösungen zu arbeiten.

       Der Weg nach vorne

      Wie diese Beispiele zeigen, haben in den zehn Jahren seit der Erstveröffentlichung dieses Buches Praktiker auf der ganzen Welt den U-Prozess für zahlreiche, erstaunlich vielfältige Innovationsprojekte in Wirtschaft, Regierung und Zivilgesellschaft angepasst und angewendet – ebenso wie in Kontexten, die wichtige Stakeholder aus den verschiedenen Bereichen zusammenbringen. Durch diese Aktionsforschungsinitiativen lernen wir weiter, welche Bedingungen und Fähigkeiten für die Initiierung und Begleitung tief greifender Veränderungen notwendig sind, wie sie in diesem Buch dargelegt werden.

      Der Epilog bietet weitere Einzelheiten zu diesen neueren Fallstudien. Diese Geschichten sind nur einige wenige von vielen Beispielen für Entwicklungen, die seit der ersten Ausgabe dieses Buches Fuß gefasst und angefangen haben, sich auf kollektiver Ebene auszuweiten.

      Am unteren Rand von Bild 8 sehen Sie acht Wörter, die aus einer eher persönlichen Perspektive die Reise der letzten zwanzig Jahre zusammenfassen: »New Soil – New Seeds – New Connection – New Ecology« (Neuer Boden – Neue Saat – Neue Verbindungen – Neue Ökologie).

      Viele Jahre sind in die Kultivierung des neuen Bodens geflossen, und wenn wir Glück hatten, sind dann einige kleine Samen aufgegangen. Viele Jahre lang haben wir uns einfach dieser Arbeit gewidmet. Aber in der jüngeren Vergangenheit haben wir erkannt, dass all diese Initiativen und Projekte, die häufig in kleinem Umfang tätig sind, Teil von etwas Größerem oder von einer größeren Bewegung waren, die allmählich Gestalt annahm. Die Verbindung all dieser Keimlinge und Initiativen wurde das neue Thema. Der nächste Schritt bestand darin, dazu beizutragen, all diese verschiedenen Ströme in einem größeren Ökosystem oder einer größeren Bewegung zusammenzubringen. Das Ergebnis ist eine neue Ökologie, die jetzt allmählich sichtbarer wird. Es ist eine Bewegung, die sozialen Wandel bewirkt, indem sie den inneren Ort, von dem aus wir handeln, von ego zu öko verlagert. Wie? Indem wir die Systeme, deren Teil wir sind, dazu bringen, sich selbst zu spüren und zu sehen.

      Das bringt uns zurück zum Ende und zum Anfang – zu СКАЧАТЬ