Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак. Джоко Виллинк

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ гения» в контексте ответственности. Независимо от того, насколько очевидна его (или ее) неудача и насколько обоснована критика, «измученный гений» в этом смысле не несет никакой ответственности за ошибки, оправдывается и обвиняет всех остальных в своих неудачах (и в неудачах своей команды). По его мнению, весь остальной мир просто не может увидеть то, что они делают, и оценить гениальность этого. Человек с мышлением «измученного гения» может принести катастрофические последствия для результативности команды.

      После долгих бесед с руководителями отделов и менеджерами многие из них пришли к пониманию и оценке экстремальной ответственности. Но не главный технический директор. После завершения семинара я встретился с генеральным директором компании, чтобы обсудить ситуацию.

      – Как все прошло? – спросил он.

      – Семинар прошел хорошо. Большинство руководителей ваших отделов и ключевых лидеров приняли на вооружение концепцию экстремальной ответственности, – ответил я. – Однако у вас есть одна серьезная проблема.

      – Позвольте, угадаю, – предложил генеральный директор. – Мой главный технический директор.

      – Да, – ответил я. – Он каждый раз противился концепции экстремальной ответственности. Я видел это раньше и в командах «морских котиков», и в других компаниях-клиентах. В любой группе всегда было небольшое число людей, которые хотели уклониться от ответственности. – Но этот главный технический директор был серьезным случаем. – Ваш главный технический директор, возможно, является одним из худших «измученных гениев», которых я когда-либо видел, – сказал я.

      Генеральный директор признал, что главный технический директор являлся проблемой, что ему было трудно с ним работать и у других руководителей отделов в компании были серьезные проблемы с ним. Но генеральный директор чувствовал, что, поскольку уровень опыта и знаний главного технического директора имеет решающее значение для компании, он не мог просто уволить его. Кроме того, ему казалось, что главный технический директор считал себя безупречным.

      – Я не могу говорить вам о том, чтобы вы кого-либо увольняли, – ответил я. – Эти решения принимаете только вы. Но вот что вам скажу: когда дело доходит до стандартов производительности, они не о том, что вы проповедуете, а о том, что допускаете. Вы должны направить вашего главного технического директора попрактиковаться в экстремальной ответственности – признать ошибки, перестать винить других и привести свою команду к успеху. Если вы позволите, чтобы статус-кво сохранялся, то не сможете рассчитывать на улучшение производительности и победу.

      Неделю спустя я позвонил генеральному директору, чтобы узнать, как дела у его команды.

      – Некоторые ребята действительно следуют концепции экстремальной ответственности, – сказал он с энтузиазмом. – Но главный технический директор продолжает оставаться проблемой.

      Генеральный директор рассказал, СКАЧАТЬ