Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм. Ли Болмэн

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ перемен, – подумала она, – но уж точно не технический эксперт». Ей мгновенно стали очевидны фатальные недостатки нового плана. «Попытка сделать это будет худшей управленческой ошибкой со времен идеи Edsel[8]», – размышляла она.

      Двумя днями позже Демарко и несколько ее коллег получили письменное указание сформировать комитет и начать работать над планом возрождения компании. Когда группа собралась, все согласились с тем, что план безумен.

      – Ну и что нам делать? – спросил кто-то.

      – Почему бы нам просто не сказать, что это не сработает? – предложил один из оптимистов.

      – Он уже вышел на публику! Ты хочешь сказать ему, что его дитя уродливо?

      – Только не я. Кроме того, он уже думает, что многие из нас являются балластом. Если мы скажем ему, что это никуда не годится, он просто подумает, что мы пытаемся защититься.

      – Но мы не можем пойти на поводу. Это пустая трата денег!

      – Это правда, – сказала Демарко задумчиво. – Ну а если сказать, что мы исследуем пути осуществления плана?

      Ее предложение было одобрено подавляющим большинством. Группа проинформировала Осборна, что исследование идет полным ходом. Они даже получили солидный бюджет в его поддержку. Никто не проговорился о настоящей цели исследования – выиграть время и найти способ минимизации ущерба, не оттолкнув от себя Осборна.

      Со временем группа выработала стратегию. Они составили очень длинный технический доклад, наполненный графиками, таблицами и непонятным жаргоном. Доклад предлагал на выбор Осборну два варианта. Вариант А, его исходный план, был представлен как технически осуществимый, но феноменально дорогой – далеко за пределами того, что могла позволить себе Amtran. Вариант Б, объявленный как «скромное удешевление» оригинального плана, предлагался как намного более рентабельный.

      Когда Осборн выразил недоумение по поводу огромной разницы затрат по двум предложениям, он получил в ответ поток технического жаргона и сложных выкладок с сопоставлением затрат и выгод. Все помалкивали о том, что даже вариант Б предлагал довольно мало выгод при очень высоких затратах. Осборн спорил и требовал больше информации, но в конце концов согласился двигаться дальше с вариантом Б. Поскольку на осуществление плана требовался не один год, Осборн перешел на другую должность так и не увидев его завершения. Все же «план Осборна» был повсеместно объявлен исключительно новаторским, в очередной раз поддержав репутацию Пола Осборна как руководителя, который может вдохнуть жизнь в организации, находящиеся в сложном финансовом положении.

      Хелен Демарко вынесла из этого случая чувство глубокого разочарования. План Осборна, на ее взгляд, был расточительной ошибкой, и она сознательно участвовала в бессмысленной возне. «Но, – убеждала она себя, – у меня практически не было выбора. Осборн был настроен решительно. Пытаться остановить его – все равно что поставить СКАЧАТЬ