Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм. Ли Болмэн

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ экологические и социальные показатели в свои годовые отчеты). Разношерстное собрание энтузиастов и добровольцев, поставляющих контент для Википедии и обширная сеть программистов, разработавших операционную систему Linux, являются примерами гигантских возможностей, которые открываются в цифровом мире. И все же, несмотря на подобные успехи, число неудач слишком велико. Ключевой вопрос по-прежнему выглядит так: каким образом руководители и лидеры могут повысить шансы как на собственный успех, так и на успех своих организаций?

      Фрейминг

      Горан Карштедт, талантливый администратор, который руководил выводом из кризиса французского подразделения Volvo в 1980-е гг., так сформулировал главную проблему, с которой руководители сталкиваются каждый день: «Мир просто не может быть осмыслен, факты не могут быть организованы до тех пор, пока у вас не будет ментальной модели, с которой можно начать. Эта теория не обязательно должна быть правильной, поскольку вы можете видоизменять ее на ходу по мере поступления информации. Но вы не можете начать учиться, не имея некоторой концепции, которая позволяет определять ожидания или гипотезы» (Hampden-Turner, 1992, p. 167). Такие ментальные модели называют по-разному: картами, умонастроениями, схемами, когнитивными линзами и т. д.[2] Вслед за Гоффманом, Дьюи и другими мы выбираем название фреймы. При описании фреймов мы намеренно используем смесь метафор, называя их то окнами, то картами, то инструментами, то фильтрами, то призмами и перспективами, поскольку все эти образы отражают в определенной мере ту идею, которую мы представляем.

      Фрейм – это ментальная модель, т. е. набор идей и допущений, которую вы формируете в голове с тем, чтобы облегчить понимание и освоение определенной «территории». Хороший фрейм помогает понять, с чем вы имеете дело, и, в конечном счете, что можно сделать. Фреймы жизненно важны, поскольку организации не снабжаются электронной навигационной системой, которая ведет вас от поворота к повороту до цели. Руководители должны создавать и поддерживать точные карты в своих головах.

      Подобные карты позволяют регистрировать ключевые элементы воспринимаемых данных и складывать из них связную картину – картину того, что происходит. Когда это получается, процесс принимает форму «быстрого познания», описанного Гладуэллом в бестселлере «Озарение: Сила мгновенных решений» (Gladwell, Blink, 2005)[3]. Он представляет это как дар, позволяющий читать «между строк. В баскетболе про игрока, который способен включаться в игру и понимать все происходящее вокруг, говорят, что он “чувствует площадку”».

      Дейн и Пратт (Dane and Pratt, 2007) описывают этот интуитивный процесс «озарения» как:

      • подсознательный – вы можете делать это, не задумываясь и не осознавая, как вы делаете это;

      • очень быстрый – зачастую все происходит почти мгновенно;

      • целостный – вы видите связную, значимую картину;

      • приводящий СКАЧАТЬ