Код Toyota. Секреты самого сильного производства в мире. Тосио Хорикири

Чтение книги онлайн.

      Согласно T-TPS, кайдзен-работа в компании стартует на начальной стадии производства – с этапа разработки и проектирования новой продукции. Для этого необходимо проводить активизацию всего персонала и всех рабочих мест (АПРМ). С другой стороны, благодаря кайдзен-работе и происходит данная активизация.

      Если компания слаба в экономическом и производственном плане, то ей не выиграть в конкурентной борьбе. Компания – это организация людей, которых необходимо активизировать с целью повышения экономичности и производительности. Однако если руководство будет просто насаждать свой курс по принципу сверху вниз, то никто не поймет его устремлений и не будет действовать сообразно им. Очень важно добиться того, чтобы каждый человек в компании действовал – выполнял работу, имеющую конкретную ценность.

      Кайдзен по принципам T-TPS позволяет этого достичь.

      Сегодня российские компании отстают в сфере управления, но пытаются сократить дистанцию с лучшими мировыми практиками. Для этого им необходимо активно внедрять T-TPS, особенно главный ее принцип – АПРМ.

      Надеюсь, что важные моменты совершенствования производства, отраженные в этой книге, будут применены вами на практике.

      Глава 1

      О Всеобщей производственной системе Toyota (Total Toyota Production System, T-TPS)

      1.1. Проблемы прежней модели TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota)

      1.1.1. Проблемы, с которыми сталкиваются руководители и собственники компаний при внедрении TPS

      TPS (производственная система Toyota) – известная и распространенная система, о которой издано большое количество книг. Многие, прочитав их, полагают, что получили полную информацию, пытаются применить систему в своей компании, но зачастую сталкиваются с проблемами внедрения. Другие, полагая, что поняли суть системы, не получают ожидаемых результатов от внедрения. Даже те, кто для внедрения системы TPS обращаются в консалтинговые фирмы и нанимают экспертов, тоже не получают желаемые результаты.

      Консультанты по TPS, как правило, выбирают пилотный участок, руководят выявлением проблем и работой по улучшению производственных процессов, достигают определенных результатов, но кайдзен-деятельность не распространяется на всю компанию. Удается достигнуть лишь некоторых локальных улучшений на ряде участков, а с уходом консультантов процесс совершенствования останавливается, и со временем от него не остается и следа. В большинстве компаний проблемы возвращаются, так как совершенствование процессов не продолжается либо ведется неэффективно.

      Почему же принципы TPS трудно реализовать на практике? Ведь в книгах собрано так много полезной информации и описана идеальная модель…

      Занимаясь процессом совершенствования в различных компаниях, методом проб и ошибок, обдумывая принципы и разрабатывая способы кайдзен-работы, автор задавался следующими вопросами:

      – что позволило добиться успешного внедрения?

      – что повлияло на неудачный ход внедрения?

      – нет ли более понятного для всех способа развертывания принципов TPS?

      – что надо сделать, чтобы все активно участвовали в кайдзен-работе?

      Ответы на данные вопросы будут даны ниже, а сейчас рассмотрим примеры попыток внедрения TPS.

      1.1.2. Типичные ситуации

      Здесь я хотел бы представить несколько примеров внедрения прежней модели TPS. Рассмотрев их, давайте подумаем, как меняются производственные подразделения, какие проблемы возникают в процессе внедрения. Обнаружив и осознав проблемы, появится способ их решить, найдется кайдзен-решение.