Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей. Рон Мейер

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ не менее так же, как надзирающие лидеры могут легко удариться в крайность микроменеждмента, содействующие лидеры могут быстро попасть в ловушку макроменеджмента. То есть они начинают создавать позитивные в широком смысле условия, которые на самом деле не дают никакого чувства направления. Они бросают людей на произвол судьбы, заставляя тем самым справляться самим. Типичный макроменеджер отходит на задний план и пускает все на самотек. Он предпочитает парить на высоте 9 тыс. метров, сохраняя общее видение ситуации и не пачкая рук. В своем убеждении, что люди должны взять на себя полную ответственность за свою работу, макроменеджеры бросают людей в глубокий омут и предоставляют им выплывать самим[41]. Иногда эта крайняя позиция основывается на убеждении, что людям нужно навязать ответственность и что они будут управлять и организовывать все самостоятельно, если их заставить. Чаще всего этот чрезмерный уровень невмешательства объясняется тем, что лидеры не знают, что делать – они не понимают, как влиять на людей, чтобы те двигались в правильном направлении, часто не имеют жизненно важного понимания людей, функциональных отделов, компании и бизнеса. Многие лидеры, которые перешли на новую должность, в другую фирму или даже в другую отрасль, не имеют достаточного понимания того, какие условия будут подталкивать людей двигаться по нужному пути, и поэтому прибегают к макроменеджменту, надеясь, что люди смогут во всем разобраться сами.

      РИС. 3.3. Достоинства и недостатки надзорного и содействующего стилей лидерства

      В результате такого подхода, когда людям дают понять, что они сами по себе, у них возникает чувство, что нет никакого лидерства вообще. Они часто чувствуют себя потерянными (не зная, в каком направлении двигаться) или одинокими (двигаясь в своем направлении)[42]. Когда люди начинают блуждать в разных направлениях, может возникнуть атмосфера анархии, которая еще больше подрывает остатки уверенности в потерявшем управление лидере.

      Даже в тех случаях, когда содействующие лидеры не являются настоящими макроменеджерами, все равно остается угроза потери контроля. В своей готовности пожертвовать краткосрочными результатами ради долгосрочного развития людей они иногда подвергают себя высокому риску не получить нужных результатов. Они иногда неправильно оценивают способность людей быстро учиться и не могут в достаточной мере контролировать их, что приводит к плохим результатам. Хуже того, иногда допущенные ошибки трудно исправить и они могут нарушить чувство уверенности в команде.

      В своей готовности верить, что люди сделают все правильно, содействующие лидеры также сильно подвержены моральному риску[43] – у людей будет соблазн служить своим интересам за счет организации. При предоставлении людям автономии без регулярной проверки того, что они делают, возникает значительный риск злоупотребления СКАЧАТЬ