.

Чтение книги онлайн.

      Для своего времени бренд-менеджер был инновационной идеей. В компаниях, подобных P&G, люди выполняли определенные функции, например занимались продажами, исследованиями или администрированием[24].

      Так в чем состояло отличие? Бренд-менеджер отвечал за успех продукта. Он понимал, какие процессы работают, а какие нет, «тщательно исследовал примеры успешного продвижения товаров бренда, изучал комбинацию факторов, которые оказали влияние на продажи, и пробовал применить аналогичные методы на других территориях».

      Кроме того, он должен был выходить «в поле», собирать результаты применения этих методов и на их основе усовершенствовать работу всей группы[25].

      «В случае недостаточных продаж бренда следует прежде всего лично исследовать территорию, – писал он, – выявить проблему… разработать план… представить этот план… найти необходимые материалы для его выполнения… сделать все необходимые записи».

      Вскоре P&G реорганизовала компанию с учетом новой роли бренд-менеджера. Конкуренты по всему миру скопировали ее действия.

      Как и работы Лиллиан Гилбрет и Генри Дрейфуса, служебная записка Макэлроя о бренд-менеджере оказала сильное влияние на продуктовый дизайн. Он не мог предвидеть, что его идея станет эталоном продакт-менеджмента в индустрии ПО. Тем не менее именно бывший менеджер P&G Скотт Кук использовал идеи Макэлроя для разработки программного обеспечения. В 1981 году он основал компанию Intuit. Возможно, вы слышали об их продукте Quicken.

      В начале 1980-х годов компании, занимавшиеся разработкой программного обеспечения, бурно развивались. Процесс разработки становился все более сложным, проектировщики работали на пределе возможностей, что негативно отражалось на удобстве использования предлагаемых ими продуктов. Кроме того, продукты становились все более ориентированными на клиентов.

      Скотт Кук одним из первых применил принципы бренд-менеджмента в технологической компании. Работая в P&G, он понял, что для того, чтобы продукт удовлетворял потребности покупателей на протяжении всего жизненного цикла, нужно знать, что им необходимо. Изучение потребностей позволяло ему детально разобраться в процессе разработки продукта[26].

      Кук считал, что невозможно понять потребности клиентов, получая информацию из третьих рук или черпая ее в презентациях. Поэтому он внедрил в практику своей компании регулярные исследования пользователей и программу «Приходи ко мне домой», в рамках которой сотрудники компании посещали дома тех пользователей программы, которые этого хотели, и следили за процессом установки и использования Quicken.

      Кроме того, в каждую коробку Quicken была вложена карточка для отзывов. Кук также требовал, чтобы каждый сотрудник отвечал на звонки пользователей «четыре часа в месяц и двенадцать часов в течение месяца после запуска нового СКАЧАТЬ