Ключевые модели для саморазвития и управления персоналом. 75 моделей, которые должен знать каждый менеджер. Дэвид Коттон

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ которые в значительной степени отличаются от баллов остальных участников этого оценивания. При слишком большом количестве оценщиков вам будет труднее хотя бы приблизительно определить, кто из них и какие вам выставил баллы, что полезно сделать, хотя в этом случае при обратной связи, как правило, соблюдается анонимность.

      2. Лучше даже не пытаться определить, кто и какие баллы вам выставил. Если после завершения этого процесса вы начнете «охоту на ведьм» – преследовать оценщиков, то цель применения этой модели не будет достигнута, а сама она окажется дискредитированной. Чтобы помочь вам профессионально развиваться, оценщики тратят время, наблюдают за вами и вашими действиями и на основании того, что они видят, выставляют свои баллы. Не спорьте с ними. Убедите себя в том, что они правы, а вы ошибаетесь! Исходите из того, что, независимо от того, согласны ли вы с выставленными вам оценками, что-то в вашем поведении побудило этих людей воспринимать вас определенным образом, который отразился в их баллах.

      3. Вместо того чтобы отклонить полученные результаты обратной связи или рассердиться на то, что вам не понравилось, найдите время, чтобы обдумать полученные оценки. Если кто-то воспринимает вас определенным образом, то, значит, что-то в вашем поведении способствует именно такому восприятию. Используйте результаты обратной связи, чтобы проанализировать свое поведение, подумайте, можете ли вы его изменить или улучшить.

      4. Обратите внимание на положительные отзывы, полученные вами, чтобы продолжать делать те вещи, которые другие воспринимают позитивно.

Выводы

      Чтобы результаты обратной связи были точными, оценщик должен знать оцениваемого им человека достаточно давно, чтобы не делать свои выводы на основе лишь первых впечатлений, но в то же время не слишком давно, так как в этом случае он просто обобщит все свое знание об этом человеке и не станет тщательно разбирать отдельные его качества. Некоторые руководители организаций попытались по результатам круговой обратной связи провести пересмотр размера окладов, что привело к катастрофическим последствиям. В жизни ведь не все так просто, как в теории. Допустим, есть два человека, которые претендуют на повышение, причем на одну и ту же должность. Если их пригласить для оценивания друг друга, они могут преднамеренно выставить друг другу заниженные оценки.

      Некоторые организации используют круговую обратную связь только потому, что этот подход считается модным, современным, но при этом они упускают из виду его суть. Этот метод не должен быть заменой хорошему менеджменту или использоваться вместо более формальных систем оценивания, а должен быть тем, для чего он предназначен, – инструментом развития. Поэтому менеджеры должны понимать предназначение круговой обратной связи и не заниматься «охотой на ведьм» и преследованием тех, кто критически отозвался о показываемых вами результатах. Получателем результатов обратной связи СКАЧАТЬ