Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час. Джефф Сазерленд

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ нескінченних обговорень, із наступною купою документів, яких ніхто не читав. І лише після цього продукт потрапляв до шостої групи людей, які дійсно вводили його в експлуатацію. Виснажливо навіть просто писати про це. А для NASA така робота була звичною.

      Якось на початку 1980-х керівники компанії Fuji-Xerox приїхали до Америки повчитись, як працює відома космічна агенція. Коли ж вони запровадили ті самі процедури в себе в Японії, то відразу зіткнулися з падінням якості. Кількість збоїв пішла вгору, а від їхньої продуктивності лишилися тільки кола на воді. Вони швидко відмовились від цього процесу, боячись, що він може призвести до повної катастрофи.

      Із цим цілком може погодитись комісія під керівництвом Вільяма Роджерса, яка розслідувала причини катастрофи космічного корабля «Челленджер» у 1986 році. Як написав у своєму відомому «Додатку F» до звіту комісії фізик Річард Фейнман: «Цілком може виявитись, що з будь-якою метою, чи то для внутрішнього споживання, чи то для зовнішнього, керівництво NASA перебільшує надійність своєї продукції до фантастичних показників»[13].

      Факт залишається фактом: якщо поглянути на найкращі команди (схожі на ті, що існували в Toyota чи 3M, коли Такеучі й Нонака писали свою працю, або на ті, що існують у Google, Salesforce.com чи Amazon сьогодні), ви не побачите там такого розподілу ролей. Члени всіх команд разом виконують усю роботу, від початку до кінця.

      Розгляньмо інший приклад. У компанії Salesforce.com за гнучку інфраструктуру релізів відповідає Нікола Дурамбе. Вона керує роботою приблизно двохсот Scrum-команд у компанії, яка постійно потрапляє в рейтинги ста найкращих роботодавців за версією журналу Fortune та найбільш інноваційних компаній світу за списком Forbes. Вона каже, що вважає Scrum «таємним соусом» своєї роботи. «Коли ми були стартапом, то робили якийсь великий реліз три чи чотири рази на рік. Але в 2005–2006 роках, коли ми зросли та розширились, управляючи проектами типовим каскадним способом, цей показник упав до одного разу на рік. Так залишати було не можна. Тому ми запровадили Scrum. Після того релізи в нас пішли тричі на рік. Не так уже багато великих підприємств здатні похвалитися тим самим».

      Конец ознакомительного фрагмента.

      Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

      Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

      Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

      Примітки

      1

      Eggen, Dan, and Griff Witte. «The FBI’s Upgrade That Wasn’t; $170 Million Bought an Unusable Computer System.» Washington Post, 18 серпня 2006 р.: A1.

      2

      Status of the Federal Bureau of Investigation’s Implementation of the Sentinel Project. US Department of Justice, Office of the Inspector General. Report 11–01, жовтень 2010 р.

      3

      Там само.

СКАЧАТЬ