Suurepärasuse kasvatamine. Kuidas saavutada rohkem, rahuldumata vähemaga. Huggy Rao
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Suurepärasuse kasvatamine. Kuidas saavutada rohkem, rahuldumata vähemaga - Huggy Rao страница 19

СКАЧАТЬ mehhanisme – ja vigu –, mõelgem sellele, mis juhtus, kui JetBlue kapten ja klienditeeninduse direktor Bonny Simi oli reisijana 10. augustil 2008 Kennedy lennujaamast San Josesse väljuma pidaval lennukil. Juhtumisi oli pardal ka JetBlue juhatuse esimees Joel Peterson. New Yorgi ilmastikuolud halvenesid ning Kennedy lennujaam suleti mõneks tunniks. Simi rääkis lennuki meeskonnaga ja helistas tuttavale JetBlue meeskonnateeninduse rühmale ning sai teada, et paljud hilinenud, Kennedyst väljuma pidanud lennud tühistatakse, sest lendureil hakkab „aeg otsa saama“ – lendu tõustes ületaksid nad lennuameti seatud tööaja kestuse piiranguid. Lende koordineerival Jet Blue osakonnal seda infot paraku veel polnud, sest süsteemid, mida kasutasid meeskondade graafikute koostajad, dispetšerid ja lennujuhid, polnud ühendatud.

      Kui pika stardijärjekorra tõttu oli pärast lennujaama avamist kulunud veel paar tundi, sai Simi aru, et tema lennu meeskonnal hakkab aeg otsa saama, nii et ta võttis ühendust JetBlue lennujuhiga (keda ta samuti tundis) ning küsis, kas ta saaks koostöös Kennedy Õhuliikluse Kontrollikeskusega kokku leppida varasema väljumisaja. Mõne minuti pärast andis keskus lennuki kaptenile käsu ruleerida järjekorra etteotsa. Enam-vähem viimasel hetkel hakkasid nad San Jose poole lendama. Kui lennuk oli õhku tõusnud, selgitas Simi Petersonile, et säärast ühe lennu kaupa sekkumist pole võimalik laiendada kogu firmale, kuna JetBlue teeb enam kui 800 lendu päevas. Kuni pole paremini standardiseeritud protsesse, uuendatud ja integreeritud süsteeme ning uut lähenemist toimetulekuks halbadest ilmastikuoludest tingitud ebareeglipäraste tegevustega (ERTE), seni on firma jätkuvalt hädas. Simi oli veendunud, et parim viis ERTE probleeme lahendada on lõpetada lootmine kangelaslikele üksikisikuile ja ülalt alla lähenemisele ning panna eesliinil töötavad meeskonnaliikmed kitsaskohti leidma ja välja juurima ning ehitama üles paremat suhtlust nii JetBlue sees kui firma ja reisijate vahel. Juhatuse esimees Peterson, peadirektor David Barger ja operatiivjuht Rob Maruster nõustusid toetama Simi „rahvatarkuslikku“ lahendust. 2008. aasta sügisel mobiliseeris Simi probleemiga tegelema umbes 120 keskastme juhti ja eesliini töötajat – viimane oli mitmekesine rühm, kuhu kuulus broneeringute tegijaid, piloote, dispetšereid ja meeskondade graafikute koostajaid. Simi tegi ettepaneku, et JetBlue liidaks isoleeritud funktsioonid ja tegevused ning vähendaks „kangelaslikkusele“ toetuvat mõtteviisi. Ta kutsus rühma üles üheskoos lahendama ERTE probleemi, juurutades kogu firmas „süstemaatilisuse“ ja „jätkuva arengu“ mõtteviisi. Nõndanimetatud ERTE integratsioonimeeskonna mantraks sai parandada seda, kuidas JetBlue „tühistab, taastab ja kommunikeerib“. Simi tegi ambitsioonika ettepaneku: kui Kennedyt või mõnda muud lennujaama tabavad halvad ilmastikuolud ning jaam tuleb sulgeda, piirab JetBlue suuremad segadused sama päevaga ja taastab kogu süsteemi järgmiseks päevaks pärast ilmastikuprobleemide möödumist.

      Operatiivjuht Maruster uuris rühma liikmeilt, kui paljud usuvad, et säärased muutused on võimalikud. Ainult mõned tõstsid käe. Enamik jäi skeptiliseks, paljud olid aga lausa küünilised. Kahtlustel oli alust. Äsja oli ju ulatuslik uuenduskatse läbi kukkunud. Järjekordne üritus nõudis terve firma töötajailt lennujaama avamise ja sulgemisega seotud vajalike sammude kaardistamist (sh meeskondade, reisijate, lennujaamade, eeskirjade ja tuhande muu pisiasjaga tegelemine) ning kõigi probleemsete tegevuste kindlakstegemist ja parandamist. Simi ei süvenenud skepsisesse ega raskustesse. Selle asemel lähenes ta asjale põhimõttel „Enne tee, siis räägi“: ta palus grupil vastu tulla ja veeta ühe päeva, kaardistades kollaste kleepsude abil JetBlue Kennedy lendude peatamiseks ja taasavamiseks vajalikud sammud. Ta palus neil paigutada roosa kleepsu igasse ühenduskohta, kus süsteem muutusi vajas. Paari tunniga oli rühm tekitanud tohutu kaardi tuhandeist kleepsudest – nende seas enam kui tuhat roosat, mis näitasid probleemseid punkte.

      Selle „protsessi kaardistamise“ harjutuse käigus ilmnesid süsteemi arvukad vead ning paljud algsesse rühma kuulunud töötajad jäid endiselt skeptiliseks. Kõik olid aga nõus Simi lähenemisega edasi minema ning värbama üritusse teisigi JetBlue töötajaid. Simi, keda toetas tippjuhtkond, jäi kindlaks oma lähenemisele „Enne tee, siis räägi“ ka siis, kui ERTE projekt laienes kaheteistkümne meeskonnani. Iga meeskond tegeles süsteemi ise osaga (nii heades kui halbades ilmastikuoludes tegutsemisega). Meeskonnad tuvastasid ja viisid ellu lahendusi, mis lähtusid JetBlued käigus hoidvate inimeste, tegevuste ja ühenduste põhjalikust mõistmisest. Nad viisid ellu enam kui sada uuendusprojekti, tekitades sääraseid muutusi nagu reisijate ja meeskonnaliikmete täpsem ja asjakohasem informeerimine halbadest ilmastikuoludest, lendude tühistamisest ja hilinemisest; klientidele suunatud internetilehekülje selge, erialaste väljenditeta keelekasutus ning paremad „infosöödud“ eri rollides ja eri vahetustes töötavate töötajate vahel. Firma tegevus hakkas paranema ning meeskonnaliikmed muutusid avatumaks uuele mõtteviisile, mis tugines vähem isiklikule kangelaslikkusele ning rõhutas süsteemi osade omavaheliste seoste mõistmist, ülesehitamist ja parandamist.

      Kennedy lennujaama esimene suur proovikivi saabus 10. veebruaril 2010 märksa tõsisema lumetormina, kui oli olnud 2007. aasta valentinipäeva oma. Nagu Simi oli skeptikuile aastal 2008 ennustanud, piirdusid segadused suuresti tormipäevaga ning järgmiseks päevaks oli süsteem täielikult taastatud. Võrdluseks võib tuua, et pärast 2007. aasta nõrgemat tormi võttis tegevuse taastamine kuus päeva ning läks JetBluele maksma umbes 41 miljonit. 2010. aasta torm maksis firmale umbes pool miljonit dollarit. Veelgi muljetavaldavam on, et aastal 2010 kulus kõigi ilmastikust tingitud viivituste peale kokku ainult 10 miljonit.

      Конец ознакомительного фрагмента.

      Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

      Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

      Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

      1

      Ben Horowitz, „Taking the Mystery Out of Scaling a Company“, Ben’s Blog, 2.08.2010, http://bhorowitz.com/2010/08/02/taking-the-mystery-out-of-scaling-a-company/

      2

      Robert A. Pape, „The True Worth of Air Power“, Foreign Affairs, 10.03.2004, www.foreignaffairs.com/articles/59714/robert-a-pape/the-true-worth-of-air-power

      3

      Benjamin S. Lambeth, „NATO’s Air War for Kosovo: A Strategic and Operational Assessment“ (CA: RAND Corporation, Santa Monica 2001), lk 245, www.rand.org/pubs/monograph_reports/MR1365.

      4

      See ja muu info Kotchka kogemusest on pärit Kotchka mitmeist esitlustest juhtidele ja tudengeile, mida oleme Stanfordis kuulnud; sealhulgas tema loengust „Suurepärasuse kasvatamise“ kursusel 10.01.2013 ning Raole antud intervjuust 30.10.2012.

      5

      Järgnev info organisatsiooni Bridge International Academies kohta põhineb Rao ja Suttoni 25.02.1013 telefoniintervjuul Shannon Mayga ning internetileheküljel www.bridgeinternationalacademies.com/; lisaks vt Tina Rosenberg, „A by-the-E-Book СКАЧАТЬ