Suurepärasuse kasvatamine. Kuidas saavutada rohkem, rahuldumata vähemaga. Huggy Rao

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ oma tihti ohtliku spordialaga tegeledes. Tudengite ees seisis väljakutse muuta meeskonna mõtteviisi ning tekitada selle järjepidevuse tagamiseks vajalikku vastutustunnet – soovi talitada õigesti ka siis, kui keegi ei vaata. Nad lootsid, et kui turvalisusele mõtlemine on juba õnnestunud juurutada, levitab jalgpallimeeskond seda teistele Stanfordi sportlastele.

      Nagu paljud teisedki juhid, kes püüavad midagi meeskonnas või organisatsioonis muuta, pidi grupp otsustama, kas keskenduda eeskätt mängijate uskumuste või pigem käitumise muutmisele – me nimetame seda „U-K valikuks“. Vaidlus selle üle, mil viisil on kõige parem tegevusi ja muutusi esile kutsuda, on möllanud sajandeid. „Mõte on iga tegevuse esivanem,“ kirjutas XIX sajandi ameerika kirjanik Ralph Waldo Emerson60, tema kaasaegne, briti peaminister Benjamin Disraeli aga vaimutses: „Mõte on tegevuse laps.“61

      Küsimusel, kas uskumused on pigem käitumise põhjused või tagajärjed, on muutuste eskaleerimisel võtmetähendus. Paljud teadusuuringud kinnitavad Emersoni seisukohta, et inimeste uskumuste muutmine veenvate, emotsionaalselt laetud lööklausete, lugude ja argumentide abil toob kaasa muutusi käitumises. Seda nägime ka Kali loo puhul, mis pani mõnedki tudengid kiivrit kandma. Teised uuringud väidavad nagu Disraeligi, et inimeste uskumustest olenemata on kõige parem alustada käitumise muutmisest. Teisisõnu – inimeste mõtteid ja tundeid kujundab see, mida nad teevad. Need uuringud näitavad, et kui inimesed meelitatakse käituma kooskõlas mingi uskumusega (näiteks argumenteerima mingi seisukoha poolt, millesse nad ei usu, või sööma toitu, mis neile ei meeldi), muudavad nad sageli algseist veendumustest olenemata oma uskumused käitumisele vastavaks, et mitte iseendale – ja teistele – silmakirjalikuna paista.62

      Milline on seda vasturääkivust arvestades parim koht, kust kasvatamisüritust alustada? Meie uuringud näitavad, et sobib iga koht, kus saab. Kuigi vaidlused selle üle, kas tõhusam või loogilisem on esmalt muuta uskumusi või käitumist, toetavad mõlemad strateegiad teineteist, nii et praktiliselt võib kasvatamismootorit käigus hoida, võttes sihikule kas käitumise või uskumused või mõlemad korraga. Võti on positiivse mõjuringi loomises ning käigus hoidmises. Kuuma motiivi edastamine tähendab, et luuakse ja jagatakse lugusid, sümboleid, sõnavara ja argumente – kindlast mõtteviisist lähtuvaid uskumusi ja emotsioone. Tõhus kuum motiiv vallandab selliseid tugevaid emotsioone nagu uhkus ja õiglane viha. Niisugused tunded panevad inimesed tajuma end võimsana ning suutlikuna ümbritsevat maailma kontrollima, mis omakorda käivitab enesekindla ja veendunud tegutsemise.63 Kuigi Kali sõnad kahtlemata puudutasid meie auditooriumit, poleks neil olnud nii suurt mõju ilma tema kaasakiskuvate emotsioonideta – ilma viha, kurbuse ja rõõmuta, aga ka ilma tema hääles kõlanud pinge tõusu ja languseta. Tüdruku kehahoiak näis raskeist õnnetusejärgseist kuudest rääkides veidi kramplik, kuid ta ajas end sirgu ning muutus enesekindlaks – õlad taga, lõug ees –, kui kirjeldas oma edusamme vigastustest paranemisel ning veenis kaastudengeid kiivrit kandma. Emotsioonid on nakkavad. Psühholoog Elaine Hatfield tõestab, et säärane tunnete väljendamine nagu Kali puhul (näoilmed, hääletoon, kehahoiak) mõjub kõige paremini näost näkku suheldes. Kui eesmärk on inimeste koondamine kuuma motiivi taha, on võti „tundekogukondi“ tekitavate kogemuste loomises.64

      Arbuusirünnak

      Stanfordi meeste jalgpallimeeskonnaga töötanud tudengid õppisid, kuidas inimesi kuuma motiiviga kaasata, kuidas mitte. Nad alustasid ohutusstatistika esitamisest, kuid sellel polnud mingit mõju. Pärast ajurünnakut ning võimalike mängijais tugevaid tundeid äratavate lahenduste mudeldamist leidis rühm, et arbuuside lõhkumine on küll karikatuurne, kuid elav metafoor pealuu purunemisele, ning suunab tähelepanu ja energiat kiivrikasutuse suunas.

      Nii algas „arbuusirünnak“. Enne mängijatega kohtumist loopis rühm väljakule laiali purustatud arbuuse ning riputas üles plakateid lamavaist, kiivrita, pealtnäha teadvusetuist tudengeist, kel pea kõrval purustatud arbuus. Tudengid printisid pildid ka väiksemalt välja, lamineerisid need ning kinnitasid iga mängija lenkstangi külge. Seejärel kutsusid nad jalgpallimeeskonna kokku, viskasid koos arbuuside üle nalja ja lõhkusid veel mõned. Nad panid oma ristiretke nimeks „Armasta oma ajukurde“ ehk pikemalt „Armasta oma elu ja teeni meeskonda, hoolitsedes oma aju eest“ ning võtsid asja kokku Kali loo ja ohutusstatistika esitamisega. See kombinatsioon suurendas meeskonna energiat ja pühendumist ning vallandas tugevaid jagatud emotsioone – tundekogukondi –, mis on tõhusa kuuma motiivi tundemärkideks. Edasi tuli rühmal seostada need tunded ja kavatsused tegevustega – nad veensid mängijaid allkirjastama kiivrikandmise tõotust, postitama endast ja meeskonnast pilte Arbuusirünnaku Facebooki-lehele ning lubama: „Kui näen, et keegi meeskonnast ei kanna kiivrit, viskan teda arbuusiga ja võimaluse korral pildistan seda.“ Grupp varustas mängijad arbuusidega, mida nad loopisid kiivrita meeskonnakaaslaste pihta ning väljakule, et tugevdada mõttemalli „Armasta oma ajukurde“.

      Mängijad, kes tõotuse andsid ja selle järgi elasid, olid rohkem üritusele pühendunud, sest nad olid selle andnud meeskonnakaaslaste ja meie tudengite juuresolekul. Lubadust on raskem rikkuda, kui oled selle andnud avalikult (selmet teatada sellest ühele-kahele inimesele). Tõotus, Facebooki-postitused ja tobe arbuusiloopimine võimendasid vastutustunnet, sest iga sportlane oli osa väikesest kogukonnast, mis oli pühendunud kiivrikandmise mõtteviisile ning avaldas oma liikmeile piisavalt kollegiaalset survet, et nad oma lubadust peaksid.

      Sekkumise lõpuks kandsid kõik jalgpallimeeskonna liikmed kiivreid – isegi see üks, kes oli algul öelnud, et mitte miski ei sunni teda mitte kunagi kiivrit kandma. Mängijad hakkasid arbuusirünnaku taktikat mõistma sama hästi kui eskaleerimisrühma tudengid ning neil jagus nii tahtmist kui oskusi aidata kaasa järgmisele etapile: levitada kiivrikandmise põhimõtet teistele meeskondadele. Peagi kandsid kiivreid ka kõik kümme naiste hokimeeskonna ratturit ning seitse üheksast jalgpallimeeskonna ratturist.

      JetBlue ja võigas valentinipäev: keskendume esmalt kainetele lahendustele

      Arbuusirünnak on lihtne näide sellest, kuidas üks grupp tekitab kuuma motiivi, seostab selle kaine lahendusega ning hoiab positiivset mõjuringi käigus, nii et mängijate käitumine ja uskumused toetavad üksteist. Uurisime ka üht lennufirma JetBlue keerukamat algatust, mis näitas, kuidas käivitada positiivne mõjuring, keskendudes algatuseks kaineile lahendustele. Asi sai alguse sellest, et JetBlue keskastme juht Bonny Simi võttis endale ülesandeks mõjutada kolleege muutma oma käitumist nii, et see omakorda aitaks luua usku paremasse mõtteviisi.65

      14. veebruaril 2007 sulges lumetorm New Yorgi Kennedy lennuvälja kuueks tunniks. Lennuväljal ulatuslikult tegutsenud JetBlued tabas see ootamatult; firma süsteemid ja infrastruktuur polnud selleks valmis. Firma jättis üheksas lennukis olnud sajad reisijad rohkem kui kümneks tunniks lennujaama stardiradadele ning katkestas kuue päeva jooksul enam kui tuhat lendu. Press naeruvääristas ja jutusaated pilkasid lennufirmat, kes oli oma missioonist „inimlikud reisid“ naljanumbri teinud. Kogu see košmaar aitas kaasa firma asutaja ja juhi David Neelemani minema saatmisele, kuigi ta oli käitunud väärikalt ja otsekoheselt, võttes fiasko eest vastutuse ning võttis kasutusele meetmed süsteemi parandamiseks.

      Võika valentinipäeva põhjustanud tegevuslikke ja kultuurilisi kitsaskohti oli raske likvideerida. Endine American Airlinesi juht Russell Chew juhtis JetBlues 2007 ja 2008 ülalt alla uuenemiskatseid, mis esialgu paistsid paljulubavad. Ent 2008. aasta juuli ja augusti äikesetormid viisid 814 JetBlue lennu tühistamiseni. JetBlue ebakindel reaktsioon tormidele paljastas, et firmat vaevasid endiselt koordineerimis- ja kommunikatsiooniprobleemid. 1999. aastal kokku klopsitud väikese idufirmana oli JetBlue kasvanud paarist lennukist paarisajani osalt tänu sellele, et ootamatute probleemide kerkides tegid kangelaslikud üksikisikud СКАЧАТЬ