Инновационный бизнес. Применение сбалансированной системы показателей. В. Г. Кандалинцев
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Инновационный бизнес. Применение сбалансированной системы показателей - В. Г. Кандалинцев страница 8

СКАЧАТЬ которые были отклонены руководителями отдела исследований и разработок.

      Шаг 6. Сбалансируйте состав рабочего коллектива.

      Многие руководители озабочены привлечением и удержанием в компании талантов, подразумевая интеллектуальных и опытных участников команды. Но талантливые люди отличаются от тех, которые нужны, чтобы поддерживать инновации. Важно, чтобы в командах, рабочих группах, подразделениях и даже целых компаниях поддерживался баланс трех типов личностей – «инакомыслящих» (см. шаг 7), индивидуалистов (см. шаг 9) и «чемпионов» (см. шаг 10).

      Шаг 7. Выявляйте нетрадиционно мыслящих сотрудников.

      Большинство из нас не любят предлагать новые идеи, боясь показаться нелепыми и получить отказ. Инакомыслие, как антитела, обеспечивает здоровье и безопасность организации. На протяжении многих лет компании избавлялись от «инакомыслящих» или старались их изолировать от других в отделах исследований и разработок, в инновационных центрах и т. д. И если такой подход мог быть полезен творческой личности, то он не приносил пользы компании. Образ мыслей неординарных людей обеспечивает многообразие, необходимое для создания в организации оптимального инновационного климата.

      Шаг 8. Совершенствуйте или меняйте существующую систему.

      Согласно М. Киртону существует два основных типа творческого мышления: адаптивный (у тех, кто склонны совершенствовать систему) и инновационный (у тех, кто склонны изменить систему). С точки зрения корпоративной культуры, важно достигать правильного соотношения психологических типов. Группы, в которых высок удельный вес инноваторов, порой работают неважно. Но и группы, в которых отсутствует или в остром дефиците инновационный стиль, не выдвигают смелые, масштабные цели или идеи.

      Шаг 9. Анализируйте свое отношение к инновациям и личный вклад.

      Во многих компаниях постоянно недооценивают инновационный потенциал многочисленных работников среднего звена. Иначе обстоит дело в компаниях, которые изменили свой подход к идеям, генерируемым на среднем и нижнем уровнях. Например, пользующийся популярностью напиток фраппучино, которым торгует сеть кофеен Starbucks, был создан не в штаб-квартире компании, а несколькими региональными менеджерами.

      Шаг 10. Выявляйте неформальных лидеров и развивайте их способности.

      В компаниях, приверженных инновациям, лидеры руководят междисциплинарными и межфункциональными командами. Они должны обладать опытом и авторитетом в организации, понимать как работает предприятие (как оно создает ценность для клиентов и кто контролирует выполнение задач), уметь преодолевать препятствия, хорошо строить сетевые отношения, иметь чутье на рыночные перспективы инновации, обладать навыком убеждения и многими другими качествами.

      Шаг 11. Выявляйте и принимайте на работу новаторов.

      В компании 3М изобретатели проявили качества, которые стали основным критерием СКАЧАТЬ