100 Best Practice-Tipps für eine noch bessere Praxisorganisation. Klaus-Dieter Thill

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СКАЧАТЬ der Qualität des Praxismanagements. Von seiner Gestaltung hängt maßgeblich ab, wie

      - die kapazitäre und zeitliche Belastung des Praxisteams aussieht,

      - gut Arbeitsproduktivität und Teamsynergie ausgeprägt sind,

      - individuell angepasst die Patientenversorgung erfolgen kann und wie

      - zufrieden die Patienten sind.

      Worauf setzen niedergelassene Ärzte bei ihren Bestellsystemen?: Eine Auswertung unserer Benchmarking-Praxisanalysen zeigt, welche Bestellsysteme in deutschen Arztpraxen mit welchen Konsequenzen für den Praxisalltag eingesetzt werden.

      (1) Deklarierte Bestellsystem-Formen

      - 62% der Praxisinhaber geben an, ein striktes Terminsystem zu führen,

      - 12% eine offene Sprechstunde,

      - die restlichen 26% arbeiten nach eigenen Angaben mit einer Kombination der beiden Formen, der sog. halboffenen Sprechstunde.

      (2) Das strikte Terminsystem als „Mogelpackung“

      Die Detailanalyse der Ferndiagnose-Unterlagen, insbesondere der Mitarbeiterangaben, zeigte jedoch, dass in Arztpraxen mit striktem Terminsystem entgegen den Aussagen der Praxisinhaber 47% mit einer sog. „verdeckten halboffenen Sprechstunde“ arbeiteten, denn das Personal in diesen Praxen schob Patienten ohne Termin, die keine Notfälle waren, in den Ablauf ein, ohne dass die Praxisinhaber hierüber informiert wurden.

      (3) Terminsystem versus halboffene und offene Sprechstunde im Vergleich

      Ein striktes, gut strukturiertes Terminsystem ist den offenen und halboffenen Sprechstunden aus folgenden Gründen eindeutig überlegen:

      (3.1) Patientenzufriedenheit

      (3.1.1) Allgemeine Zufriedenheit: Bei den halboffenen und offenen Sprechstunden schätzen die Patienten, ohne Anmeldung in die Praxen gehen zu können. Das ist auch das Hauptmotiv (Patientenzufriedenheitsorientierung), aus denen Ärzte diese Bestellform praktizieren. Die initiale Freude über den unkomplizierten Praxiszugang „vergeht“ den Patienten jedoch schnell, da sie oftmals mit langen Wartezeiten konfrontiert werden. Die Praxismitarbeiter stehen zusätzlich vor dem Problem, dass ohne Termin angenommene Patienten sich wie Terminpatienten fühlen und die gleiche Erwartungshaltung (Kürze) an die Länge der Wartezeit haben. Durch das „Einschieben“ unangemeldeter Patienten verlängert sich gleichzeitig aber auch die Wartezeit von Terminpatienten. Die Konsequenz ist eine insgesamt eingeschränkte Patientenzufriedenheit, die dem Motiv der Patientenorientierung entgegenwirkt und es nicht – wie eigentlich beabsichtigt – fördert. Patienten bewerten es eindeutig höher, termingerecht behandelt zu werden als sich den Praxis-Besuchstermin aussuchen zu können.

      (3.1.2) Zufriedenheit mit dem Arztkontakt: Bei vergleichbaren Arzt-Gesprächszeiten beurteilen Patienten die subjektiv empfundene Gesprächsdauer und die Zuwendung des Arztes in Terminpraxen deutlich besser als in Praxen mit offenen oder halboffenen Bestellsystemen:

      - Zufriedenheitsnote in Praxen mit Terminsystem: 1,8 (Basis: Schulnotenskalierung, Durchschnittswert)

      - Zufriedenheitsnote in Praxen ohne Terminsystem: 3,2 (Basis: Schulnotenskalierung, Durchschnittswert).

      Der Grund: aufgrund der Planbarkeit des Patientenflusses sind die Ärzte in Terminpraxen entspannter und wirken dadurch zuwendungsorientierter. Zudem kalkulieren sie eine Vorbereitungszeit für jeden Patienten ein und können die Gespräche effizienter führen.

      (3.2) Arbeitsproduktivität: Die Arbeitsproduktivität in Praxen mit Terminsystem ist deutlich höher als die in anders organisierten Praxen. Legt man eine Kern-Arbeitszeit zu Grunde und vergleicht man, nach einzelnen Fachgruppen sortiert, den Patientendurchsatz, so werden in Terminpraxen deutlich mehr Patienten in dieser Zeit behandelt, d.h. der Wirkungsgrad der Arbeit in Terminpraxen ist höher. Der Grund: in Terminpraxen wird mit verschiedenen Termintypen gearbeitet, z. B. Kurz- und Langkontakte, die dann gebündelt werden, z. B. in Form einer Bagetellsprechstunde. In Nicht-Terminpraxen ist das nicht möglich, die Termintypen wechseln ohne Planung. Gleichzeitig weiß das Personal genau, was zu tun ist, die Zusammenarbeit führt zu einer echten Synergie der Arbeitskräfte. Praxen, die ein „echtes“ Terminsystem praktizieren, haben 70% weniger Überstunden als Praxen mit anderen Bestellformen, da die Arbeit weitgehend kalkulierbar ist. Auch die administrativen Arbeiten (Arztbriefe und Gutachten schreiben) werden in Terminpraxen zeitnah erledigt, es „bleibt nichts liegen“.

      (3.3) Stressbelastung: Die o.a. Faktoren führen dazu, dass die Stressbelastung von Ärzten und Mitarbeitern in Terminpraxen deutlich geringer ist.

      - Stressnote in Praxen mit Terminsystem: 2,1 (Basis: Schulnotenskalierung, Durchschnittswert

      - Stressnote in Praxen ohne Terminsystem: 4,9 (Basis: Schulnotenskalierung, Durchschnittswert)

      (Skalierung: von „1“ = „Keine Stressbelastung“ bis „6“ = „Höchste Stressbelastung“) Diese Tatsache wirkt sich unmittelbar auf das Betriebsklima und die von den Patienten empfundene Praxisatmosphäre aus.

      (3.4) Mitarbeiterzufriedenheit: Eine geordnete Arbeitszeit mit klaren Arbeitsstrukturen wirkt sich auch auf die Mitarbeiterzufriedenheit aus:

      - Zufriedenheitsnote in Praxen mit Terminsystem: 1,7 (Basis: Schulnotenskalierung, Durchschnittswert)

      - Zufriedenheitsnote in Praxen ohne Terminsystem: 4,2 (Basis: Schulnotenskalierung, Durchschnittswert)

      Auch die Sinnhaftigkeit der Arbeit wird in Terminpraxen deutlich besser beurteilt, zudem ist die Teamharmonie unter den Mitarbeiterinnen deutlich größer.

      Fazit: Die aufgezeigten Punkten unterstreichen den Wert eines strikten Terminsystems, nicht nur im Hinblick auf die Patientenzufriedenheit, sondern auch in Bezug auf die Arbeitsproduktivität des Praxisteams.

      Tipp 14: Schaffen Sie sich Freiheit durch Pufferzeiten

      Von Medizinischen Fachangestellten ist immer wieder zu hören, dass sie dazu angehalten werden, die gesamte patientenbezogene Arbeitszeit möglichst so nahtlos zu verplanen, dass das Ende eines Kontaktes unmittelbar in den Beginn des Folgekontaktes übergeht. Dieses Konzept funktioniert aber nur, wenn alle Termine absolut planungsgerecht verlaufen, eine - wie Sie sicherlich aus eigener Erfahrung wissen - unrealistische Voraussetzung. Deshalb ist bei der Zeitplanung der Einsatz von Pufferzeiten unerlässlich.

      Im Projektmanagement bezeichnet der Begriff diejenige Zeitspanne, um die ein Vorgang oder ein Ereignis verschoben werden kann, ohne den frühesten Beginn des unmittelbar nachfolgenden Vorgangs oder Ereignisses zu verzögern. Pufferzeiten sind ein Standardbaustein bei der Organisation von Projekten, da sie sicherstellen, dass zeitliche Abweichungen den Projektfortschritt nicht behindern und die Projektsteuerung funktionsfähig bleibt.

      Auch die Arbeit in Ihrer Praxis ist mit einem Projekt vergleichbar, das aus Ereignissen, den Patientenkontakten, besteht. Pufferzeiten sichern als Handlungsspielräume einen hohen Grad an Flexibilität und Kontrolle. Gleichzeitig gewährleisten sie, dass bei Praxisschluss auch (fast) alle projektierten Arbeiten erledigt sind.

      Als „Faustregel“ für das Zeitmanagement in Arztpraxen gilt, dass nur ca. 80% der täglichen Arbeitszeit verplant werden sollte und 20% auf Pufferzeiten entfällt. Diese Relation kann aber nur einen groben Anhaltspunkt liefern. Die tatsächlich benötigte Pufferzeit ist von Praxis zu Praxis unterschiedlich СКАЧАТЬ