100 Best Practice-Tipps für eine noch bessere Praxisorganisation. Klaus-Dieter Thill
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Название: 100 Best Practice-Tipps für eine noch bessere Praxisorganisation
Автор: Klaus-Dieter Thill
Издательство: Bookwire
Жанр: Зарубежная деловая литература
isbn: 9783847610618
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(7) Trugschlüsse: Prozesse zur Organisations-Optimierung haben bei Ärzten ein schlechtes Image, da mit ihnen häufig der "Hamsterrad-Effekt" assoziiert wird. Man wehrt sich gegen die Vorstellung, möglichst jede Minute produktiv nutzen zu müssen. Der Blick dafür, dass es initial darum geht, das bestehende Arbeitsvolumen mit geringerem Aufwand und weniger Belastung zu erledigen, ist ihnen verstellt.
(8) Bequemlichkeit: Mit Hilfe der Behauptung, dass die Organisation in anderen Praxen auch nicht besser sei, werden Veränderungen gar nicht erst in Angriff genommen.
(9) Unzureichende Arzt-Mitarbeiterinnen-Kommunikation: Medizinische Fachangestellte sind aufgrund ihrer Aufgaben nah am Geschehen und haben dadurch den besten Einblick, welche Abläufe gut funktionieren und wo es zu Problemen kommt. Doch ein intensiver Informationsaustausch zwischen Praxisinhabern und ihren Mitarbeiterinnen, bei dem regelmäßig auch über die Funktionalität der Praxisorganisation gesprochen wird, existiert nur selten. So bleiben viele Optimierungsansätze unerwähnt und werden nicht umgesetzt.
(10) Fehler des Personals: Nicht zuletzt besteht auch bei manchen Ärzten die Überzeugung, dass die Medizinischen Fachangestellten für Organisationsprobleme verantwortlich sind, z. B. aufgrund von Gleichgültigkeit oder fehlender Übersicht.
Tipp 9: Stopp dem Tresen-Tourismus
Viele niedergelassenen Ärzte sind Theken-Touristen. Sie verlassen durchschnittlich 46 Mal pro Tag ihr Konsultationszimmer und gehen an den Empfang, um dort Anweisungen zu übermitteln, Organisatorisches zu erledigen oder Unterlagen abzugeben. Bei einer mittleren Aufenthaltsdauer von 52 Sekunden ergibt sich hieraus ein täglicher Verlust an patientenbezogener Arbeitszeit von knapp 40 Minuten. Hierbei vergeuden die Praxisinhaber Zeit durch die Übernahme von Aufgaben, die originär in den Arbeitsbereich der Mitarbeiterinnen gehören. Auf das Jahr hochgerechnet und aggregiert ergeben sich dadurch gut 18 Arbeitstage, die ausschließlich mit Botengängen verbracht werden. Hinzu kommen weitere Negativ-Effekte:
- durch die administrative Tätigkeit verkürzt sich die Vorbereitungsmöglichkeit auf das jeweilige Folgegespräch, das dementsprechend nicht mit einer sofortiger Konzentration auf den Patienten, sondern mit organisatorischer Vorarbeit beginnt,
- in der Zeit am Empfang werden immer wieder schnelle Zwischendurch-Entscheidungen verlangt, die Entscheidungsqualität sinkt dadurch,
- es ist keine Sekunden-Entspannung möglich (“Durchatmen”), so dass die Energie des Arztes im Tagesablauf schneller verbraucht wird,
- Patienten erhalten das Signal, dass der Arzt sich nicht mehr mit dem vorhergehenden Praxisbesucher im Gespräch befindet und hoffen auf einen baldigen Aufruf, die Ungeduld wächst dadurch,
- die Medizinischen Fachangestellten ergreifen die Möglichkeit, kleinere Probleme oder Fragen zu klären, die sie andernfalls selbst lösen müssten, selbständiges Handeln, das auch ärztliche Entlastung bedeutet, wird folglich nicht gefördert.
Fazit: Arbeiten differenzieren und delegieren ist effizienter und patientenorientierter als transportieren.
Tipp 10: Sorgfalt spart Zeit
Es ist unumstritten: bei der ärztlichen Tätigkeit muss die Beschäftigung mit dem Patienten im Vordergrund stehen, alles andere ist Beiwerk und wird oft auch nebenbei erledigt. Doch dieses Verhalten kann die internen Abläufe und auch die Patientenbetreuung der Ärzte erheblich negativ beeinflussen. Die folgenden Äußerungen aus der Mitarbeiterbefragung einer Benchmarking-Praxisanalyse demonstrieren das Schädigungspotential und zeigen die Verbesserungsmöglichkeiten:
- „…die Ärzte sollte deutlicher schreiben, z. B. bei handgeschriebenen Notfallzetteln und internen Formularen. Vor allem sollten die Papiere komplett ausgefüllt werden, das erspart beim späteren Eintragen viel Nachfragen und doppelte Zeit…“
- „ …bei Hausbesuchen irgendwie dokumentieren, was besprochen wurde (Zettel, Tonband etc.), oftmals Änderungen der Medikamentengabe usw., später wieder Anrufe von Angehörigen, Altenheimen und Nachfragen, wir haben ja im PC nichts stehen, müssen also wieder nachfragen, bei so vielen Patienten geht so viel Zeit für eigentlich nicht notwendiges Nachfragen drauf.“ Die Beschreibungen verdeutlichen das - nicht nur bei Ärzten - weitgehend unberücksichtigte Zeitmanagement-Prinzip, dass sinnvoll eingesetzter Zeit-Mehraufwand zu einer sogar überproportionalen Zeitersparnis führt.
Tipp 11: Produktivitätsfaktor Pünktlichkeit
Die Klage von Arzthelferinnen über Praxisinhaber, die morgens regelmäßig zu spät, d. h. erst nach Sprechstunden-Beginn in die Praxis kommen, ist ebenfalls nicht selten. Dieses Verhalten führt dazu, dass jeder Arbeitstag bereits initial mit unnötiger Wartezeit startet und dann mit Überstunden endet, da der Wartezeit-Überhang im Laufe des Tages nicht mehr einzuholen ist. Die Folgen sind Verärgerung bei den Patienten, Demotivation bei den Medizinischen Fachangestellten und Arbeitsdruck bei den Ärzten. Hinzu kommt, dass das Arzt-Verhalten eine schlechte Vorbild-Funktion für die Mitarbeiterinnen hat, die ab einem bestimmten "Leidensdruck" auch für sich in Anspruch nehmen, die eine oder andere Regelung großzügiger zu handhaben. Spricht man Ärzte auf diese Situation an, ist ihnen die Tragweite ihres Handels häufig gar nicht bewusst. Das ist auch kein Wunder, denn das verspätete Erscheinen der Ärzte findet man bis auf wenige Ausnahmen ausschließlich in solchen Praxisbetrieben, in denen sich der Inhaber kaum um die Organisation kümmert. So führt organisatorisches Laisser-faire zu Stress, Frustration und Unzufriedenheit.
Tipp 12: Sind Sie unersetzlich?
"Mein Gespräch mit dem Arzt wurde mehrfach unterbrochen, da Helferinnen Unterschriften benötigten oder Fragen hatten. Das war schon sehr störend!" Die Vorstellung, bei einem Beratungsgespräch in einer Bank oder einem Reisebüro permanent gestört zu werden, wäre auch für Ärzte ein absolutes Negativ-Szenario. Patienten hingegen wird derartiges zugemutet. Die Folgen: das Gespräch wird "zerstückelt" und der rote Faden geht verloren. Je nach Dauer und Intensität der Unterbrechung ist der Arzt dann unkonzentriert und der Patient erhält nicht die volle Aufmerksamkeit, die er eigentlich benötigt und erwartet.
"Schlechte Organisation", sagen die Patienten, "Es geht nicht anders", meinen Ärzte und Helferinnen. Doch der Problemverursacher ist … der Arzt. Will man sein Fehlverhalten neutral umschreiben, würde man von "mangelnder Delegationsfähigkeit" sprechen. Im Kern geht es aber um die "Ich bin unersetzlich!"- und "Ohne mich läuft gar nichts!"-Mediziner. Sie sind davon überzeugt, dass außer ihnen niemand anders richtig handelt und praktizieren eine Scheindelegation mit permanenter Kontrolle. So werden die Medizinischen Fachangestellten zu unselbständigen Ausführungsorganen, die permanent auf Arbeitsanweisungen angewiesen sind und sich diese fortwährend, auch während der Patientengespräche, abholen müssen.
Leidtragende sind die Patienten, aber auch die Mitarbeiterinnen und sogar die Mediziner, denn in Praxen, in denen dieses Handlungsmuster praktiziert wird, ist die Stressbelastung des gesamten Teams extrem hoch. So verwundert es nicht, dass derartige Praxisbetriebe durch eine hohe Personalfluktuation gekennzeichnet sind. Dazu trägt auch bei, dass in diesen Praxistypen die Maßregelungen von Mitarbeiterinnen im Beisein von Patienten überproportional häufig sind.
Tipp 13: Termine sind besser als offene und halboffene Sprechstunden
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