Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса. Энн-Валери Олссон
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса - Энн-Валери Олссон страница 8

СКАЧАТЬ отдел Wipro показывал ежегодный рост в 50 %. В 2000 г. численность персонала компании составляла 12 500 человек, выручка достигла 530 млн дол., а прибыль – 69 млн. Wipro состояла из четырех подразделений:

      • Wipro Technologies, специализация – разработка программного обеспечения для компаний за пределами Индии;

      • Wipro Infotech – обслуживание компаний в Индии;

      • Wipro Technology Service – совместное предприятие с GE по производству медицинских диагностических систем;

      • Consumer Care and Lighting – традиционный бизнес (производство растительных масел и мыла, а также туалетных принадлежностей, детских товаров и осветительных приборов), занимавший те сегменты рынка, в которых Wipro была игроком среднего размера; кроме того, компания являлась ведущим в стране производителем гидравлических жидкостей, но этот бизнес не играл большой роли.

      Около 80 % дохода компании приносили информационные технологии, 14 % – потребительские товары и осветительные приборы. Большая часть доходов поступала из-за рубежа, в частности три четверти – от компаний, расположенных в Калифорнии.

      Наведение порядка: в 2000–2003 годах Премджи совершает серьезный умный маневр – реорганизует менеджмент и компетенции Wipro

      Несмотря на феноменальный успех, Wipro росла медленнее конкурентов (таких как Infosys), а прибыль в 2000 г. не достигла ожидаемого уровня. Бум доткомов побудил ряд топ-менеджеров компании уйти, чтобы открыть свое дело. Сридхар Митта, «правая рука» Премджи, покинул компанию и увел с собой часть ключевых сотрудников. Началась цепная реакция отставок по собственному желанию, возникло общее ощущение нестабильности.

      Премджи принял меры. Чтобы стимулировать рост, он пригласил в компанию главу GE Medical Systems, Вивека Пола – его задачей было повысить конкурентоспособность путем более умелого маркетинга на потребительском рынке. Пол поставил перед подразделениями четкие задачи, делегировал больше полномочий на низшие уровни и разработал план действий по дальнейшему совершенствованию обслуживания внутренних клиентов.

      Стремясь обеспечить ускоренный рост, он реорганизовал компанию, преобразовав по сути самостоятельные предприятия в целостную структуру с взаимосвязанными корпоративными функциональными подразделениями и общей ответственностью за прибыли и убытки. Компания активно развивалась: она стала крупным игроком в области аутсорсинга и одновременно укрепляла свои позиции в таких сферах, как консалтинг, системная интеграция и управление центрами по обработке компьютерных данных.

      Планирование роста: в середине 2000-х годов Премджи и Пол совершают серьезный умный маневр – выходят на международный рынок услуг по программному обеспечению

      Пол считал, что руководство Wipro мыслит недостаточно масштабно, что оно все еще пребывает в рамках корпоративной культуры стартапа. Он поставил перед компанией дерзкую цель, получившую название «план “4 на 4”»: к 2004 г. довести стоимость компании до 4 млрд дол. Чтобы добиться СКАЧАТЬ