Методология разработки материалов тренинга по запросу бизнеса. Практическое руководство для УММников и УММниц. Александр Соломатин
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Методология разработки материалов тренинга по запросу бизнеса. Практическое руководство для УММников и УММниц - Александр Соломатин страница 10

СКАЧАТЬ эти пункты? «Потрогать» их не всегда легко, и даже когда удается их измерить, то их связь с показателями экономической эффективности не всегда очевидна. И для нас в этой ситуации кроется определенный риск того, что результаты проведенного нами тренинга не будут оценены по достоинству.

      Чтобы этот риск снизить, нам важно свести абстрактные показатели к более конкретным, то есть попытаться найти прямые показатели, которые изменятся в результате улучшения косвенных. Соответственно, диалог с заказчиком будем вести в том же самом ключе. Для чего? Чтобы что? Каким образом мы увидим, посчитаем, потрогаем эти изменения?

      Уже знакомая нам схема дополнятся еще одним элементом «для чего». Выстраивается следующая логика: достигаем неких косвенных показателей, чтобы благодаря им все равно получить очень осязаемые прямые результаты.

      Рассмотрим работу этой схемы на примерах.

      Допустим, обучаем построению команды – по Белбину или по любым другим принципам командообразования. Для чего? Что нам это даст?

      В терминах бизнес-результата – для повышения производительности работы подразделения, например. То есть мягкий показатель мы все равно пытаемся свести к производственным результатам.

      В зависимости от того, какое подразделение мы обучаем, этими показателями могут выступать:

      • увеличение объема продаж всего отдела за счет совместных продаж, в которых участвует несколько продавцов;

      • сокращение сроков согласования, уменьшение времени совещаний, повышение согласованности действий участников проекта;

      • снижение числа жалоб, повышение оценки их работы и пр. за счет доверия, слаженности и взаимозаменяемости между членами сервисной бригады.

      Во всех трех случаях это будут совершенно разные тренинги, потому что разный контекст применения командных навыков.

      Или вот тренинг креативности.

      Вариант 1 – развиваем креативное мышление, ЧТОБЫ разрабатывать новые сервисы и продукты, ЧТОБЫ увеличить объем продаж компании, получить больше прибыли.

      Вариант 2 – то же самое креативное мышление, для того чтобы изменить или создать новый имидж компании, ЧТОБЫ расширить целевую аудиторию, привлечь новых клиентов и пр.

      И снова при одном и том же названии получаем разные тренинги. Будет разная теория, разные упражнения, разные кейсы. Как видим, если не прояснить, для достижения каких именно изменений заказчику нужен тренинг, то его можно наполнить чем угодно – и он будет про креативное мышление, но нужных компании изменений не даст.

      Четкое формулирование показателей обоих типов помогает определить, чем наполнять тренинг.

      Вывод: получив от заказчика запрос, нам необходимо понять, что именно он хочет получить как результат этого тренинга, каким образом в его бизнесе откликнется этот тренинг.

      Если СКАЧАТЬ