Культура организации. Корпоративный роман. Наталья Самоукина

Чтение книги онлайн.

      В третьих, жесткий менеджмент реализуется, когда компания идет на оптимизацию не только по линии затрат на персонал, но и по сокращению численности сотрудников по причине внешнего макрокризиса, подготовки к продаже или поглощению.

      Несмотря на наличие преимуществ жесткого менеджмента, рисков, тем не менее, вполне достаточно, давайте их обсудим.

      Начнем с вопроса: кто такой Дэн Кеннеди, чьи идеи жесткого подхода распространяются в современной бизнес-культуре? Странно, но он не имеет своей компании, не руководит коллективом, и не является профессиональным менеджером. Он – консультант, фриланс, в подчинении которого – только одна сотрудница, работающая в удаленном офисе! Почему же он, не имея реального управленческого опыта, «перегибает палку» и говорит только о преимуществах жесткого подхода в управлении персоналом, не фиксируя риски? Ответ простой: Кеннеди зарабатывает, он продает идеи, не более того. Было бы интересно спросить самого мистера Кеннеди: «Вы сами хотели бы работать в жесткой компании, чтобы Вас эксплуатировали?». Хотя, можно и не спрашивать: ответ заранее понятен.

      Стоит ли попадать под влияние идей жесткого менеджмента? Думаю, что нет: серьезные риски жесткого подхода очевидны.

      Во-первых, в условиях директивного управления снижается лояльность сотрудников, и возникают риски латентной и реальной текучести. Лучшие и востребованные на внешнем рынке сотрудники начинают мониторить свою стоимость путем прохождения собеседований в других компаниях. Ведь страх мотивирует персонал на низших позициях по уровню компетентности, а ценные, опытные сотрудники демотивированы и реагируют на жесткий менеджмент, как говорит, «ногами» (6, 7).

      Компетентный и уверенный в себе сотрудник может долго оставаться неудовлетворенным, но не спешит уходить из компании. Он продолжает работать, и одновременно ищет новое место работы. Он может направить свое резюме через соответствующие интернет-ресурсы, или использовать «сарафанное радио», опираясь на родственные и дружеские связи. Его активно приглашают на интервью, он охотно приезжает. Рано или поздно, он находит должность с привлекательными условиями со стороны интересного содержания работы, а также материальной и нематериальной мотивации. И потом решительно увольняется одним днем или после двух недель работы в «материнской» компании.

      Если добавить, что с ключевым сотрудником, который нередко выступает в компании коммуникативным лидером, нередко уходит лучшая часть команды и возникает «обвал» менеджмента, то риски жесткого менеджмента становятся угрожающими для эффективного бизнеса. Более того, если обратить внимание, что ключевых специалистов часто перекупает компания-конкурент, станет совсем не радостно.