Interkulturelles Management. Eckart Koch
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Название: Interkulturelles Management
Автор: Eckart Koch
Издательство: Bookwire
Жанр: Зарубежная деловая литература
isbn: 9783846337271
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Management bezieht sich dabei zwar im Kern auf Prozesse und Strukturen innerhalb der eigenen Organisation, wie Mitarbeiter oder Eigentümer oder auch andere Einheiten der eigenen Organisation. Des Weiteren beinhaltet es aber auch grundsätzlich und in Abhängigkeit von der jeweiligen Managementebene und -situation eine Vielzahl von organisationsexternen Beziehungen mit Vertretern der Organsationsumwelt. Hierbei handelt es sich einerseits um Beziehungen zu Personen oder Organisationen, die in unmittelbarem Zusammenhang mit den Märkten, auf denen die Organisation agiert, stehen, wie Kunden, Vertrags- und Kooperationspartner oder Mit-Wettbewerber sowie um Lieferanten und Logistikpartner. Hinzu [38]kommen andere Organisationen, wie Wirtschaftsorganisationen (etwa Gewerkschaften oder Arbeitgeberverbände), relevante soziale und politische (Interessen-)Gruppen, wie NGOs oder religiöse Gruppen, die „Öffentlichkeit“ und die Medien sowie die staatlichen Instanzen, vorwiegend der Exekutive. Abb. 2/1 gibt einen groben Überblick über das Spektrum der Managementbeziehungen, in diesem Fall bei Unternehmen:
Abbildung 2/1: Managementbeziehungen25
Betrachtet man den Kern dieser unterschiedlichen Managementdefinitionen und berücksichtigt dabei gleichzeitig, dass sich Management sowohl auf direkte (das eigene Unternehmen betreffende) und indirekte (die Umwelt betreffende) Vorgänge bezieht, so schlage ich in Anlehnung an Ulrich (1984) folgende Managementdefinition vor:
Management ist die (laufende) (professionelle) zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von (komplexen) Strukturen und Prozessen von Organisationen.
[39]Diese Definition trägt der Komplexität des Managements Rechnung. Sie umfasst Managementverantwortung auf unterschiedlichen Hierarchieebenen, kurz- und langfristig orientierte Vorgänge und sehr verschiedene Sach- und Personenbereiche. Auch wenn aus Übersichtlichkeitsgründen nicht explizit genannt, bezieht sich die Gestaltungsaufgabe selbstverständlich auch auf Zielsetzungsprozesse selbst, die wiederum u.a. Wirtschaftlichkeits-, Nachhaltigkeitsbzw. Existenzsicherungsaspekte beinhalten sollten. Die Klammerausdrücke berücksichtigen die Tatsache, dass Management im Normalfall ein permanenter Vorgang ist, der auch professionell gehandhabt werden sollte und sich im Regelfall auf eher komplexe Situationen bezieht. Es sind jedoch auch Managementsituationen denkbar, denen eines oder mehrere dieser Kennzeichen fehlen und die trotzdem von dieser Definition erfasst werden.
3.2 Managementdimensionen
Welche verschiedenen Dimensionen des Managements lassen sich unterscheiden? Auch hier gibt es wieder sehr unterschiedliche Ansichten, Ansätze und Interpretationen. Auch auf die Gefahr hin, zu vereinfachen, sollen hier drei Dimensionen in den Mittelpunkt gestellt werden: Managementfelder, Managementprozesse und Führung (Leadership). Ein kompetenter Manager, so die Ausgangshypothese, muss in allen Dimensionen kompetent sein, er muss also Fach-, Prozess- und Führungskompetenz besitzen, wobei Art und Umfang in hohem Maße organisations-, positions- bzw. funktions- sowie situationsabhängig sind und insbesondere in Abhängigkeit von der Managementebene variieren.26
[40]
Abbildung 2/2: Managementdimensionen und -kompetenzen
Fachkompetenz ist Grundlage für die Fähigkeit, fundierte Managemententscheidungen in bestimmten abgegrenzten Managementfeldern zu treffen. Es setzt sich zusammen aus Expertenwissen, spezifischen Kompetenzen und relevanten Erfahrungen. Breite, Tiefe und Qualität der spezifischen Fachkompetenz sowie die Notwendigkeit, über diese zu verfügen, sind insbesondere abhängig von der jeweiligen Hierarchieebene. So kann es sich dabei beispielsweise handeln um die
vertriebsorientierte Fachkompetenz eines Vertriebsmanagers, der ein Vertriebssystem für das südliche Afrika konzipieren soll,
projekttheoretische und organisationsspezifische Fachkompetenz eines Teamleiters, der mit seinem interkulturell zusammengesetzten Team einen Ablaufplan für den Aufbau einer Vertriebsgesellschaft in Mexiko entwickeln soll oder um die
produkt- und produktionsspezifische Kompetenz eines Nachwuchsmanagers, der die Leitung eines Werkes in Spanien übernehmen soll.
Die Kombination von Fachkompetenz und allgemeiner Managementkompetenz, gekoppelt mit intellektuellen, analytischen und kommunikativen Fähigkeiten ist Voraussetzung dafür, Prozesse [41]und Strukturen adäquat und zielorientiert gestalten zu können. Dabei nimmt zwar die Bedeutung von Fachkompetenz mit dem Erreichen höherer Hierarchiestufen ab, dennoch fließen die fachspezifischen Erfahrungen auch in Managemententscheidungen auf einer höheren Hierarchiestufe ein. Der Gruppenleiter als typischer Vertreter des unteren Managements wird Fachkompetenz im Regelfall in weit höherem Maße benötigen als das dem Topmanagement angehörende Vorstandsmitglied.
Die folgende Abbildung stellt einige zentrale Managementfelder in Unternehmen dar, in denen spezielle Fachkompetenz gefragt ist:
Abbildung 2/3: Managementfelder
Prozesskompetenz bezieht sich darauf, strategische bzw. operative Managementprozesse, Projekte oder Leistungserbringungen, kompetent zu steuern und damit Anforderungen möglichst optimal zu erfüllen („doing things right“)27. Strategische Prozesse zielen auf den Aufbau langfristiger nachhaltiger Wettbewerbsvorteile, während [42]operative Prozesse die Gewährleistung effizienter Abläufe und Problemlösungsroutinen gewährleisten sollen.28 Managementprozesse beinhalten im Kern Planungs-, Entscheidungs-, Koordinations- und Kontroll- sowie Monitoringaktivitäten für die verschiedenen Leistungs- und Unterstützungsprozesse einer Organisation. Dies schließt u.a. das Setzen von Zielen, die Entwicklung von Konzepten zur Zielerreichung sowie die Überwindung von Problemen und Lösungshindernissen mit ein. Teil der hierfür benötigten Prozesskompetenz ist die Kenntnis und Beherrschung von einschlägigen Managementmethoden und -tools.
Beispiele hierfür sind Planung, Koordination und Wirkungskontrolle
einer Marketingkampagne oder der Produktion eines neuen Produkts,
der Übernahme eines innovativen Nischenanbieters,
der Bereitstellung von Lager- und Transportkapazitäten oder
der Entwicklung von Personalkapazitäten.
In den ersten Fällen handelt es sich um Leistungsprozesse, die unmittelbar den Kernzielen des Unternehmens dienen, in den letzten beiden Fällen um Unterstützungsprozesse als Voraussetzung für die Erbringung der Leistungsprozesse.
Schon im Vorfeld der Planung sind verschiedene geeignete Lösungskonzepte und Vorgehensweisen zu untersuchen und zu bewerten und adäquate Entscheidungen zu treffen, für die in Abhängigkeit von ihrer Bedeutung die Akzeptanz durch Gremien, Aufsichtsorgane, die Muttergesellschaft und/oder durch Vorgesetzte gesichert werden muss. Dies schließt beispielsweise die Budgetplanung und die Bereitstellung von Ressourcen oder die Erstellung von Businessplänen sowie die Entwicklung von steuerungsrelevanten Kennziffern und Indikatoren mit ein.
Vor und während des Durchführungsprozesses, der durch Steuerung, Koordination und Monitoring gekennzeichnet ist, müssen relevante Personen und Institutionen informiert oder an einzelnen Vorgängen beteiligt werden (Partizipation) sowie – falls notwendig – in- und/oder СКАЧАТЬ