Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Praxisführung. Klaus-Dieter Thill

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СКАЧАТЬ und geschätzt wird. Mit diesem Instrument wird nicht nur eine hohe Motivation, sondern auch – wenn man eine Ich-Botschaft formuliert - eine persönliche Beziehung geschaffen. Ganz anders ist das Vorgehen bei Kritik. Soll sie positiv wirken, müssen folgende Punkte beachtet werden:

      Immer nur unter vier Augen: Kritik, also die Korrektur von Zielabweichungen, sollte grundsätzlich nur unter vier Augen geäußert werden. Können Dritte mithören, entsteht für die kritisierte Mitarbeiterin immer eine demütigende Situation, die unbedingt zu vermeiden ist, denn das Ziel der Kritik ist ja die Beseitigung der Beanstandung.

      Zeitnah äußern: Je mehr Zeit nach dem zu kritisierenden Sachverhalt bis zu seiner Thematisierung vergeht, desto schwieriger wird es, ein sachlich fundiertes Gespräch hierzu zu führen. Je frischer der Eindruck auf beiden Seiten – Arzt und Mitarbeiterin – ist, desto besser lassen sich die Details nachvollziehen und klären. Je mehr Zeit vergeht, desto weitläufiger werden später mögliche Entschuldigungen und Rechtfertigungen.

      Am richtigen Ort: Bei einem Kritikgespräch sollten Arzt und Mitarbeiterin sich als gleichwertige Partner gegenüber sitzen. Ein Schreibtisch eignet sich hierfür nicht, besser ein Besprechungstisch. Die Situation sollte zudem so gewählt werden, dass es zu keinen Störungen kommen kann.

      Klare Struktur: Ein Kritikgespräch – egal, ob es kurz oder lang ist – sollte immer nach dem folgenden Muster ablaufen: Beschreibung des zu kritisierenden Verhaltens und seiner Konsequenzen, Stellungnahme der kritisierten Mitarbeiterin, Absprache zur Veränderung und positiver Ausklang des Gesprächs.

      Ruhe und Freundlichkeit: Während des Kritikgespräches sollte der Arzt der Mitarbeiterin zugewandt sein und offenen Blickkontakt halten, auch wenn es thematisch unangenehm wird. Unbedingt zu vermeiden sind aggressive oder abfällige Gesten wie ein Blick zur Decke oder aus dem Fenster, wenn die Mitarbeiterin ihre Position darlegt.

      Sachlichkeit: Die Effektivität der geäußerten Kritik hängt maßgeblich von der Sachlichkeit ihrer Äußerung ab. Ein weit verbreitetes, aber nur wenig motivierendes Prinzip ist die Suche nach Schuldigen und die Emotionalisierung von Fehlern. Besser ist es, Fehler zu objektivieren und als Anlass für Verbesserungen und Weiterentwicklungen zu sehen. Dabei sollte unterstützend – ohne Übertreibung – auf die Konsequenzen aus einer Fortsetzung des kritisierten Verhaltens oder Zustandes hingewiesen werden („…hierdurch fühlen sich viele Patienten zurückgesetzt und wandern vielleicht in andere Praxen ab…“).

      Formulierungen unterlassen, die Widerstände provozieren: Das häufigste in Kritikgesprächen (falsch) verwendete Wort lautet „aber“. Es provoziert, da es das Argument der Mitarbeiterin abwertet. Besser sagt man: „Das kann man so sehen, es ist jedoch zu berücksichtigen, dass…“ oder „Ich verstehe, dass Sie so gehandelt haben, allerdings...“. Noch besser ist jedoch eine Formulierung wie: "Ich respektiere Ihre Meinung und glaube gleichzeitig, dass Sie – wenn Sie meine Sicht kennen -, vielleicht etwas anders denken." Suggestiv-Fragen wie: „Haben Sie nicht selbst das Gefühl, dass das nicht in Ordnung war?“ sollten unbedingt unterbleiben.

      Rechtfertigungen vermeiden: Auch die gerne mit dem Wort "Warum" eingeleitete Frage führt nur zu Rechtfertigungen und Entschuldigungen. Lösungsorientierter ist eine mit „Wie" eröffnete Frage („Wie können wir das in Zukunft anders machen?“

      Selbst offen für Kritik sein: In manchen Fällen stellt sich heraus, dass der Praxisinhaber selbst – ganz oder teilweise - für den kritisierten Sachverhalt verantwortlich ist, z. B. durch eine missverständliche Arbeitsanweisung. In diesem Fall ist eine selbstkritische Entschuldigung bei der Mitarbeiterin unumgänglich.

       2.12 Pushover doctors: Wenn Entscheidungen bedeutungslos sind

      Best Practice: Besprochenes muss eingehalten werden!

      „Entscheidungen, die klar definiert sind, sollten so bleiben und nicht vor den Patienten rückgängig gemacht werden!“

      „Wenn Entscheidungen getroffen werden, sollten sie auch so durchgeführt werden (z. B. Nachfrage des Patienten nach Medikament wird vom Chef abgelehnt, kommt der Patient dann in die Praxis, bekommt er es doch)!“

      Die Klage von Medizinischen Fachangestellten über Chefs, die zur Gruppe der Pushover doctors („Umfaller“) zählen, tauchen regelmäßig in Mitarbeiterzufriedenheits-Befragungen auf. Die Nichteinhaltung von Besprochenem und Entschiedenem ist für die Helferinnen nicht nur frustrierend und desorientierend (woran soll man sich eigentlich halten, was gilt im Zweifel?), sondern auch demütigend. Denn meist sind sie es, die die Patienten über unliebsame Entscheidungen informieren müssen. Wenden diese sich dann an den Arzt, handelt der konträr zum Beschlossenen und fällt den Arzthelferinnen damit „in den Rücken“. Hierdurch werden deren Kompetenz in Zweifel gezogen und peinliche Situationen geschaffen. Für die Mediziner ist das kein Problem, sie gehen den Weg des geringsten Widerstands und tun alles, um Ärger mit ihren Patienten zu vermeiden. Doch dieser Komforteffekt wird teuer erkauft: das Betriebsklima und - schlimmer noch - das Vertrauensverhältnis zwischen Praxisinhaber und Personal verschlechtert sich. Hieraus resultiert gleichzeitig eine steigende Belastung für die Ärzte, denn selbst bei abgesprochenen Sachverhalten verweisen derartig geprägte Mitarbeiterinnen nachfragende Patienten direkt an den Arzt und geben selbst gar keine Auskünfte mehr. Ärzte haben also die Wahl zwischen Konsequenz, Opportunismus und den jeweiligen Folgen: sie müssen sich nur entscheiden!

       2.13 Chefsache: Konfliktmanagement in der Arztpraxis

      Best Practice: Konflikte lösen sich nicht von allein!

      Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist die gravierendste Folge ungelöster Konflikte das Entstehen von Folgekosten. Diese fallen natürlich nicht per Rechnung an, die zu bezahlen ist, sondern es handelt sich um indirekte Kosten, die aus folgenden Auswirkungen resultieren:

       Die Arbeitsproduktivität sinkt

      Die unmittelbar vom Konflikt betroffenen Mitarbeiter entwickeln Arbeitsstrategien , die nicht mehr nur der optimalen Arbeitserledigung dienen, sondern auch der Konfliktführung. Ebenso können die übrigen Mitarbeiter mittelbar betroffen sein, entweder durch den Konflikt in seiner Auswirkung auf den Arbeitsprozess oder durch eine Einbindung über die persönlichen Kontakte zu den Konfliktführenden. Werden Konflikte nicht gelöst, kommt es auf Dauer zu Ausfallzeiten durch Krankschreibungen oder zu Fluktuation.

       Die Arbeitsqualität verschlechtert sich

      Mit Zunahme der Konfliktintensität geht auch ein Anstieg von Flüchtigkeitsfehlern, Versäumnissen und Vergesslichkeiten einher, die sich direkt auf das Arbeitsergebnis niederschlagen.

       Motivation und Mitarbeiterzufriedenheit leiden

      Konflikte mindern das Engagement der Mitarbeiter und können in Abhängigkeit von der konkreten Konfliktsituation – bis zum „Dienst nach Vorschrift“ führen.

       Der Teamgeist schwindet

      Konflikte können Praxisteams spalten. Um die Konfliktführenden scharen sich die Unterstützer, die direkt mit dem Konflikt nichts zu tun haben, sich aber solidarisch mit einer Seite zeigen. Durch diese Solidarität geraten sie nun selbst in einen beginnenden Konflikt mit den vermeintlichen „Gegnern“, also den Mitarbeiterinnen, die sich zur „Gegenseite“ bekennen.

       Das Betriebsklima wird СКАЧАТЬ