Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Praxisführung. Klaus-Dieter Thill

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СКАЧАТЬ 2.8 SOS: Ignorante Chefs in der Arztpraxis! Wie die Ergebnisse einer Mitarbeiter-Zufriedenheitsbefragung das Versagen der Praxisführung offe

      Best Practice: Mitarbeiter-Zufriedenheitsbefragungen eröffnen Chancen!

      Was geschieht, wenn sich niedergelassene Ärzte fast ausschließlich um medizinischen Belange kümmern? Das Ergebnis einer Praxisanalyse mit integrierter Mitarbeiterbefragung in einer hausärztlich-internistisch ausgerichteten Arztpraxis, in der zwei Ärzte, drei Vollzeit- und fünf Teilzeit-Kräfte arbeiten, zeigt die negativen Folgen eindrucksvoll. Die als Schulnote bestimmte durchschnittliche Arbeitszufriedenheit des Teams liegt bei einem Wert von 4,8. Die beiden Praxisinhaber streben strategisch ein Praxis-Wachstum an, seit Gründung des Praxisbetriebs vor acht Jahren wurde jedoch noch nie eine Organisationsanalyse durchgeführt ("Zu teuer!"), es finden keine Führungsgespräche statt ("Keine Zeit!"), ebenso existieren keine Arbeitsziele ("Das sieht doch jeder, was zu tun ist!"). Die Produktivität des Betriebs liegt 30% unter dem Wert vergleichbarer Praxen, die Patientenanzahl ist rückläufig, die Patientenzufriedenheit schlecht.

      Und diese Veränderungen wünscht sich das Personal:

      Mitarbeiterin 1:

      - Bessere Zusammenarbeit im Team

      - Auch ´mal ein Lob von den Chefs bekommen

      - Bessere Laune von den Chefs

      - Nicht so viel negative Orientierung, Probleme sachlich aufarbeiten

      - Wenn etwas schief läuft, direkt ansprechen, nicht anonym im Teamgespräch

      Mitarbeiterin 2:

      - Verbesserungen mit Feedback

      - Teambesprechungen in kürzerem Turnus, wenn nötig, auch bei Bedarf einberufen

      - Aufgabenverteilung bzw. Zuständigkeiten besser verteilen: einige sind total überlastet, andere haben hingegen keinerlei Verantwortlichkeit für einen speziell definierten Bereich

      Mitarbeiterin 3:

      - Wertschätzung der geleisteten Arbeit jeder Kollegin

      - Kollegiales Verhalten (Hilfe) der Kolleginnen, wenn Bereiche der Praxis überlastet sind

      - Optimierung der Terminplanung

      - Mehr Freundlichkeit der Ärzte gegenüber dem Personal, auch mal positives Feedback und Lob bei Teambesprechungen

      Mitarbeiterin 4:

      - Besseres Personalmanagement, d. h. genügend Neueinstellung, wenn eine Helferin die Praxis verlässt

      - Keine "Strafen" wie z. B. Streichung des Betriebsausflugs aufgrund vieler Krankheitsfälle des Personals; diejenigen, die alles am Laufen halten, sind die Dummen!

      - Ruhigerer Arbeitsablauf bei Untersuchungen

      - Höhere Wertschätzungen der Assistenten

      - Mehr Lob und Anerkennung

      Mitarbeiterin 5:

      - Mehr Kommunikation untereinander

      - Jeder sollte überall einsetzbar sein

      - Die Arbeit auch in anderen Bereichen der Praxis sehen und nicht ignorieren

      Mitarbeiterin 6:

      - Mehr Kommunikation im Team würde schon zu effizienterem Arbeiten führen

      - Am Ende der Woche z. B. ein paar lobende Worte des Chefs und die Arbeits-Motivation würde besser werden

      - Ein zweiter Azubi oder eine weitere Halbtages-Kraft würden helfen, Überstunden zu reduzieren und die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen, zudem könnten sie bei Krankheit einspringen

      Mitarbeiterin 7:

      - Freundlicherer Umgangston

      - Vermeiden von hektischem Arbeiten in Stress-Situationen

      - Klare Aufgabenverteilung

      Mitarbeiterin 8:

      - Auch mal ein Lob "von oben"

      Ein Einzelfall? Im Gegenteil! Sehr viele niedergelassene Ärzte kümmern sich nur wenig um das Management ihrer Praxen (Häufig ohne Ziel und Plan: Betriebswirtschaftliche Unternehmensführung und Finanzmanagement in der Arztpraxis). Das kostet alle Beteiligten nicht nur Energie und Nerven, sondern schmälert auch den Praxisgewinn. Das Geld liegt in diesem Fall nicht auf der Straße, sondern in der Praxis!

       2.9 Mitarbeiterbefragungen in der Arztpraxis: Das Multifunktions-Instrument professioneller Praxisführung und –entwicklung

      Best Practice: Eine Mitarbeiterbefragung ist schnell durchgeführt, ihr positiver Effekt hält jedoch lange an!

      Verbesserungen der Praxisarbeit sind ohne einen Rückgriff auf Wissen und Meinungen der Mitarbeiterinnen nicht möglich. Mit Hilfe von Mitarbeiterbefragungen können systematisch die Meinungen und Einstellungen des Praxispersonals zu Themen ihres Arbeitsumfeldes ( z.B. Arbeitszufriedenheit, Betriebsklima, Stärken-Schwächen-Analysen zur Personal- oder Informationspolitik, Qualitätsbewusstsein etc.) erhoben werden. Ebenso wird es möglich, allgemeine Informationen über Veränderungen und Entwicklungen in der Praxis zu ermitteln und deren Auswirkungen zu beurteilen (z.B. wie sich die Einführung eines Prämiensystems auswirken könnte). Langfristig können durch eine regelmäßige Durchführung von Mitarbeiterbefragungen Arbeitszufriedenheit und Motivation des Personals erhöht, Fluktuation und Fehlzeiten verringert, die Arbeitsproduktivität- und qualität sowie die Patientenzufriedenheit nachhaltig gesteigert werden. Damit eine solche Befragung erfolgreich umgesetzt wird, d. h. dass für das Qualitätsmanagement verwertbare Ergebnis ermittelt wird, bedarf es der Erfüllung von vier Grundvoraussetzungen:

      Klare Zielsetzung: Den Mitarbeiterinnen muss durch die Praxisführung eine klare Zielsetzung für die Befragung vermittelt werden. Nur dort, wo ein Ziel erkennbar ist, entsteht Motivation, sich an der Befragung produktiv zu beteiligen. Bei Befragungen im Rahmen der Umsetzung eines Qualitätsmanagement-Systems ist die Zielsetzung bereits gegeben.

      Vertrauen: Das praxisinterne Klima muss so beschaffen sein, dass die Mitarbeiterinnen in der Durchführung einer solchen Befragung keine versteckte Kontrolle vermuten. Darum sollten die Befragungen auch anonym durchgeführt werden. Das erhöht zudem die Objektivität der Ergebnisse.

      Vollständige Ergebnistransparenz: Die Ergebnisse einer Befragung müssen offen und vollständig allen Beteiligten zugänglich sein und es sollte bereits im Vorfeld klar gesagt werden, was mit den Daten tatsächlich geschieht.

      Professionalität: Die gestellten Fragen müssen praxisnah, d.h. verständlich und arbeitsbezogen formuliert werden. Der Umfang des Fragebogens sollte so bemessen sein, dass er innerhalb von 15 bis 20 Minuten ausgefüllt ist. Das entspricht etwa 20 bis 30 Fragen, verteilt auf 1–2 DIN A4 Seiten. Folgende Aspekte der Mitarbeiterzufriedenheit sollten untersucht werden:

       Arbeitsaufgaben

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